际分工看经营管理的挑战与变革

1際分工看經營管理的挑戰與變革～以筆記型電腦為例仁寶電腦工業股份有限公司副總經理張永青一、前言由於國際化的結果，許多國際公司的產品在台灣進行生產或是販售。在921大地震時，有許多國際公司的高階主管皆坐飛機來台關心產品以及生產狀況。因為在921之後，發生停電與限電的情形，然而許多作業與系統若沒有電力之供應，將產生停擺的情形，進而影響公司的運作以及獲利。由此可知，在國際分工的趨勢下，地區性事件將不僅只影響單一地區，而是對於全球造成影響。以下將藉由筆記型電腦產業狀況的演變來看出未來國際化趨勢對筆記型電腦產業之影響，並從中分析面臨國際化衝擊之因應之道。二、筆記型電腦特性1）生命週期短、複雜度高、營運風險大筆記型電腦的生命週期短者約兩個月，但必須花四個月以上的時間來發展與設計。筆記型電腦包含有上千種以上的零組件，其來源為日本、韓國、美國以及台灣當地廠商等。這樣需經過複雜研發過程之產品，其生命週期卻相當之短暫。許多廠商們試圖改變這種不利的狀況，但終究還是視此極短之產品生命週期視為自然革新，並更進一步假設若產品生命週期僅為一個月時，應如何處理與面對，藉由這樣的思考模式，以期能夠面對並處理極短產品生命週期所帶來的挑戰。此外，由於其零組件種類高達上千種，且產品之生命週期又短，如何在面臨市場需2求快速變化下，能夠使各零組件能即時組裝，一方面使需求之滿足最大，一方面使得存貨達到最低，在在都考驗了產業中之經營者。2）全球筆記型電腦需求持續成長，低價電腦風靡，競爭激烈筆記型電腦之需求依然處於成長期，但其成長幅度不如從前，再加上低價電腦之風靡等因素，將促使產業競爭更為激烈，因此成本成為筆記型電腦最重要的競爭因素之一。如何發展下一代的技術以使得成本降低，為各家廠商主要之課題。3）公元2000年台灣產量佔全球總產量的52.2％，居全球之冠。4）在產品價格方面，筆記型電腦產業逐漸邁向成熟期，全球分工下如何能持續保持競爭優勢，乃是各家廠商努力的重要課題。例如Dell電腦採用Direct-ship以及延遲組裝、模組化等策略，藉由減少前置時間來增加企業的競爭力以及彈性。5）提高服務水準以滿足顧客需求。產品之品質必須符合顧客之需求，也就是品質必須以顧客為導向，而非以技術為導向。6）存貨成本、呆料風險、關鍵零組件供需問題及未來需求之不確定性，使提升服務水準有其困難性。三、全球筆記型電腦市場發展軌跡回顧量產技術﹑人才﹑良率等要素為筆記型電腦產業中企業獲利之基礎。雖然筆記型電腦之年成長率逐步衰減，但年增長量卻逐年倍增。市場規模由八年達成一千萬台加速到目前四年便增長一千萬台，因此在2005年前預估每2~3年，市場規模便可增加1000萬台的需求。此外筆記型電腦的另一個機會就是取代桌上行個人電腦。若筆記型電腦的功能能夠增強、藉由技術解決散熱問題，再加上可攜帶之特性，將很有機會取代桌上型電腦而再度產生量的需3求。策略之運用以及是否能夠跟上需求之潮流，皆成為全球筆記型電腦大廠競爭之關鍵因素。在1998年時，NEC為全球第三大筆記型廠商，但在2000年卻掉出TOP4之外。此乃因為傳統銷售手法面臨瓶頸，且消費者不再迷信品牌。資料來源：IDC，資策會MIC，2000年11月05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000-10%0%10%20%30%AllPC成長率Notebook成長率WNB/WWPCNBASPNotebookPC15,54819,93124,34029,38733,85238,419AllPC成長率13%23%18%14%12%11%Notebook成長率10%28%22%21%15%13%WNB/WWPC17%17%18%18%19%19%NBASP--10%-4%-4%-3%-3%199819992000(e)2001(f)2002(f)2003(f)資料來源：IDC，資策會MIC，2000年11月05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000-10%0%10%20%30%AllPC成長率Notebook成長率WNB/WWPCNBASPNotebookPC15,54819,93124,34029,38733,85238,419AllPC成長率13%05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000-10%0%10%20%30%AllPC成長率Notebook成長率WNB/WWPCNBASPNotebookPC15,54819,93124,34029,38733,85238,419AllPC成長率13%23%18%14%12%11%Notebook成長率10%28%22%21%15%13%WNB/WWPC17%17%18%18%19%19%NBASP--10%-4%-4%-3%-3%199819992000(e)2001(f)2002(f)2003(f)圖一全球筆記型電腦市場四、我國筆記型電腦之回顧與展望台灣所生產之筆記型電腦同質性過高，造成產品價格之無法提升。因此日本走向差異化，以提供更輕巧，功能更強的筆記型電腦，4此種策略使得日本之筆記型電腦雖然銷售數量沒有顯著的增加，但是其獲利卻明顯的上升。反觀台灣之筆記型電腦，雖然銷售量有顯著的增加，但獲利卻沒有隨之顯著的上揚。但隨著2001的不景氣，相對於2000年同季而言，產量與產值皆減低，此效應將造成產業中體質不健全之廠商倒閉，對於產業中強者而言未必不是一個良好的機會。此外，產業之需求量變動極大，因此各廠在進行市場預估或是策略制訂時，不再是以靜態分析的方式可以解決企業面臨的問題，必須以動態的思考方式來進行策略的規劃，以因應快速變動的市場。單位︰千台資料來源：資策會MIC，2000年11月全球佔有率提升速度趨緩，2000年起面臨停滯之挑戰2,4963,5924,0985,6036,4556,3817,1148,4279,13310,76012,21612,12435%43%45%52%53%53%02,5005,0007,50010,00012,50015,00017,50020,00098H198H299H199H200H100H2*0%35%70%我國生產量全球市場量我國佔有率圖二我國筆記型電腦之回顧與展望五、各國筆記型電腦產品競爭力分析台灣之優勢：量產技術（產品不具差異化）、零件體系（supplychain，與民族性有關）、國際代工經驗、研發速度、配合度。但島內需求無5法培養足夠的行銷人才，導致品牌不易建立。日本之優勢：少量多樣、特製元件、品質管理、創新技術、品牌實力。南韓之優勢：模具技術模具技術、顯示技術、IC供應、品牌實力。然而在未來之中，台灣可藉由提升品質管理、增加生產彈性以及引入與開發模組技術來提升台灣廠商於筆記型電腦產業之競爭力。台灣目前正走向增加彈性，也就是少量多樣的生產，但是在成本的考量下，亦必須將多樣化的產品達大量化生產，以技術的發展與零件體系的配合來達到彈性與成本兼顧的目標。由此可知，台灣在未來的市場中佔有相當重要的地位，且台灣若能將此能力槓桿運用至大陸市場，亦可提高台灣在此產業的競爭力。日本優勢台灣優勢MarginStylishSlimPortabilityPerformancePriceTrend南韓優勢模具技術顯示技術IC供應品牌實力等模具技術顯示技術IC供應品牌實力等量產技術零件體系國際代工經驗研發速度配合度等量產技術零件體系國際代工經驗研發速度配合度等少量多樣特製元件品質管理創新技術品牌實力少量多樣特製元件品質管理創新技術品牌實力圖三各國筆記型電腦產品競爭力分析表一台灣筆記型電腦產業之SWOT分析6(一)優勢(二)弱勢研發設計能力強人員素質佳已有承接國際級大廠訂單經驗製造彈性佳已達生產規模經濟關鍵性零組件之談判力弱發展自有品牌能力不足產業之遊戲規則受制於國際級大廠成本降低不易(三)機會(四)威脅需求持續上升與桌上型電腦替代性高，桌上型電腦市場為規模可觀之潛在市場低價筆記型電腦風行，刺激市場需求國際級大廠經營績效佳，帶動我國筆記型電腦廠商之出貨量替代品多低價電腦風行，壓縮廠商之獲利空間某些零組件材料成本提高各廠商之出貨量受制於國際級大廠之經營績效匯率之波動將影響廠商損益由於市場需求的不確定性可能高達50％，使得在工廠運轉當天可能發生訂單突然減少50％的情形，此不確定性造成員工閒置與呆料的發生；或是需求的突然激增，要求在48小時內由原本的4000台供應量增加到6000台。而一條產品線有1萬種以上的組合方式，不同的CPU、RAM、鍵盤、軟體等等。如此複雜的產品將使得需求不確定的狀況之處理更為棘手。再加上競爭之需要，仁寶電腦承諾於接單後兩天之內出貨，此壓力也成為仁寶電腦的一種機會，可顯示出與其他廠商的差異性，且為達到在兩天內出貨的要求，零售商需要與仁寶電腦進行許多系統之整合，利用供應鍊之整合來滿足顧客之需求並降低風險。零售商與仁寶電腦的緊密結合，將使得零售廠商不會輕易更換合作對象，使得其他競爭者的進入更為困難。此乃台灣產業在零組件體系之獨特特性與利基。六、仁寶電腦仁寶電腦成立於1984年，1990年開始進入筆記型電腦產業，並於1999年底併購神寶電腦，加入PDA、迷7你筆記型電腦的生產，同年併購華寶通訊進行手機的生產。在產品組合方面，2001年筆記型電腦佔73％，CRTMonitor為17％，LCDMonitor則為20％左右。預估營業額能達到一千億。以下就仁寶電腦的成功關鍵提出分享：1）SCM（SupplyChainManagement）筆記型電腦產業變動相當大，仁寶電腦應在產業分工中扮演怎樣的角色才能使仁寶電腦更進一步？透過內部的研究，認為供應鍊管理是一個關鍵的作法使得仁寶電腦邁向成功，供應鍊管理能夠提供彈性、加速決策速度、提升決策品質等作用。藉由資訊技術來輔助各階層決策之制訂，以使得決策的品質與速度能提升。例如接到訂單之後，需藉由決策輔助工具來幫助決策者決定是否接下較預期大量的訂單，這樣的決策講究時效性，必須對於訂單能夠即時的處理，因此需要有各階層即時之決策輔助系統。供應鍊管理中一項重要的因素是供應關係管理。以往企業的競爭策略之一為產業垂直整合，從原料的生產到末端的加工都由公司己身生產，而不受制於其他廠商。但目前的產業趨勢與特性進行垂直整合將減弱其彈性競爭力。因而無法由單一垂直整合來因應外在環境的變化。現今企業必須能夠與其他廠商進行合作，以槓桿運用其他廠商之資源與能力，藉由伙伴的合作關係來進行企業的整體的競爭。因此與供應商之關係管理乃亦為影響成功之關鍵因素。2）PRP（PhaseReleaseProgram）另外仁寶電腦正在進行的重要計畫是PRP。著重在將過去的經驗標準化以及文字化以槓桿運用到未來問題的預防。透過此計畫的推行，可以降低產品設計的週期時間，以因應外在環境的快速變化。在環境變動快速的狀況下，零售商必須在行銷手法上具有差異化才能夠吸引顧客以與其他競爭者競爭，若能夠在短時間內設計出新產品，將有助於提升零售業者8的競爭能力。此外，此計畫的推行亦可提升各種設計的能力，例如提昇製造設計的能力：藉由PRP可使得製造時間縮短，甚至減少至原本製造週期的一半；改善測試的設計：對於複雜產品的測試，如何確保其品質與可靠度，必須藉由PRP來加速測試過程的設計；提升服務設計的能力：對於損壞之產品，如何降低維修時間，可藉由產品之模組化設計來達到提升服務效率的目標以及降低維修時間。七、全球運籌案例～仁寶電腦代工客戶開啟了仁寶全球運籌的新頁，在90年代初期，仁寶給客戶的出貨彈性很小，代工客戶需事先給3個月的出貨預測，且不能變更訂單。從預測、跑MRP、到作出貨規劃等，運作方式基本上還是相當傳統，然而到了95、96年，仁寶電腦開始進行戴爾電腦之代工生產。仁寶與戴爾在95~97年間所合作的營運模式，可說是延遲組裝。利用準系統與零組件模組的出貨方式，仁寶電腦僅進行部分零組件之組裝，其餘部分零件乃是