惠尔普公司案例分析(1)

1《惠尔普公司》案例分析WhirlpoolCorporation案例分析2分析框架惠尔普公司战略分析与思考1995年以后战略与绩效评价决策与中期计划案例分析3惠尔普公司（WhirlpoolCO.）1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机1940年推出自动旋转式洗衣机1950年更名为“惠尔普公司”1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机1982年通过收购实现产品多元化经营（厨具、洗碗机、炉灶等）案例分析41987年，戴维.惠特曼（DavidWhitman）出任公司执行总裁，制定全球化战略1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，……1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同）全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？案例分析5战略与经营绩效评价（1988~1994）全球化战略及其决策依据战略的突破口及途径战略行动经营绩效案例分析6惠尔普的全球化战略决策1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO1988年制定的战略是：“家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。案例分析7决策依据（机会与威胁）北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。决策者认为：全球竞争成功有4个条件。中心客户群低成本高质量国内市场盈利案例分析8决策依据（理论上认识与分析）戴维.怀特曼认为：白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展案例分析9全球性战略的突破口进入欧洲市场多品牌战略惠尔普品牌——中低档市场宝客英品牌——中高档市场英格利斯品牌——精打细算的顾客案例分析10三种途径的选择国内生产，进入欧洲销售在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装案例分析111987-1995年间的战略行动•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。•树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。•通过建立伙伴关系进入拉美市场。•在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。案例分析121994年公司的全球业务地理区域生产工厂销售公司子公司、合资企业及附属公司北美13202欧洲10200拉美506亚洲466案例分析13形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式，24小时供货能力开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场战略绩效案例分析14财务绩效700400万19871988198919901991199219931994年净收益19.29.418.77.21720.55.115.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7营业利润净销售额案例分析155010万198719881989199019911992199319948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5长期负债41.8净投资案例分析16321元19871988198919901991199219931994年2.681.362.71.042.452.90.672.1每股收益案例分析17Gap全球化经营取得预期成果财务绩效不如人意：19941993199219911990198919881987198619851984营业利润率4.9%6.4%6.6%5.8%5.3%6.6%5.9%7.1%8.1%8.4%9.0%税前利润率3.6%5.0%5.1%4.5%3.3%4.9%5.3%6.6%8.2%9.1%10.2%净利润率2.0%3.1%2.8%2.5%1.1%3.0%3.6%4.4%5.0%5.1%5.9%平均权益回报率9.4%14.2%13.1%11.6%5.1%13.7%12.3%14.1%15.8%15.8%18.3%平均资产回报率2.8%4.0%3.3%2.9%1.45%4.9%4.9%6.2%8.0%9.1%10.6%全球化战略需要修正吗？案例分析18战略分析与思考行业竞争分析经营实力分析•行业经济特性•行业竞争强度•战略群体•成功关键因素•竞争优势/劣势•竞争地位分析决策思考•87年的决策依据仍有效吗？•能取得全球行业领先地位？•存在问题•退或继续进？案例分析19行业经济特征分析市场需求量(惠尔普年度报告)1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元1994年需求(件)预测2004年需求(件)1994-2004年平均增长北美4600万6300万3.6%欧洲（东欧,中东,非洲)7500万9400万2.5%西欧5100万6300万2.4%拉丁美洲1700万3000万6.5%亚洲5600万12000万8.8%24500万件37000万件(平均)4.7%案例分析20行业经济特性分析大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。案例分析21行业经济特性分析规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。案例分析22行业吸引力分析主要家电企业的产品替代威胁企业间之竞争新进入者威胁分销商与特约销售店零、部件供应商用户案例分析23企业间之竞争影响企业竞争力的几个因素•价格•设计/款式•性能特点•产品线宽度•销售网络与售后服务•产品质量与保证•能耗/水耗/环保•广告与促销手段案例分析24企业间之竞争行业内竞争在不断强化•美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、价格战、市场份额战出现•行业内兼并，形成更强大的企业出现•全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）——中国、印度、东欧和拉丁美洲案例分析25企业间之竞争世界四大地区竞争强度变化北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）惠尔普GE瑞典电器梅泰格阿玛纳其它市场份额33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈瑞典电器西门子惠尔普布兰特梅格尼康地GE梅泰格市场份额25%15%13%10%9%7%1%1%日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈拉丁美洲市场竞争不大案例分析26主要家电企业的产品替代威胁对主要的大企业,替代品为数不多一些客户或许会推迟更新一些客户不采购洗-干联合洗衣机一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉......）冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求案例分析27供应商的讨价还价能力大多数零、部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以讨价还价案例分析28新进入者的威胁进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易北美、欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）案例分析29分销商/特约经销商的讨价还价能力分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强（如美国，50%销售额集中在10家分销商手上）企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降案例分析30行业总体竞争强度评价全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力案例分析31对欧美局部市场的竞争强度评价替代品的威胁——（弱）新进入者的威胁——北美（弱），欧洲（不十分弱）购买者讨价还价能力——北美（中等，正在加强）欧洲（不详）供应商讨价还价能力——（弱）企业间竞争——（强）总体评价——中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美案例分析32驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）各大企业从多国竞争走向全球化竞争全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持续的竞争优势人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成案例分析33战略群体分析四个市场三个市场二个市场一个市场经营范围宽(全部产品线,多品牌)窄(有限产品线,单一品牌)产品线宽度惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地案例分析34全球行业竞争态势惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售（个别用2个品牌2种价格销售）百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄案例分析35除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧洲，但是否采用全球化战略还不明朗梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决策是否推行全球化战略日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化战略其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可能推行全球化战略案例分析36谁是关键竞争者瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争；意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争GE和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手还不明确日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们的先动优势案例分析37成功的关键因素分析产品线齐全低成本生产销售网络品牌技术革新迅速进入快速增长的市场案例分析38惠尔普的经营实力竞争优势有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个在北美、欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场各分部、各SBU都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强战