案例欧洲埃索巨油公司组织的一次部门经理培训

案例一：欧洲埃索巨油公司组织的一次部门经理培训欧洲埃索石油公司在组建初期曾经组织过部门经理的培训，培训人员请埃索公司9名不同国籍的副总裁组成这一培训的咨询委员会进行培训需求评估，经过评估确认对部门经理的培训非常需要。而后与咨询委员会合作，经过对总部部门经理的上下组成综合分析调查确定岗位规范，根据规范要求进行培训。采用三段式的教学方法：第一阶段强化培训、研讨．2周；第二阶段回岗位实践5个月；第三阶段总结1周。首批学员28人，分4个小组，每小组7人，分别来自不同的公司。学员报到前必须与主管副总裁见一次面，带一个他们公司最难解决的问题到培训班来。入学前两个月给他们发了通知．并寄发《组织行为与管理》一书，指定学习要目。办班地点选在英国的埃宾顿，所有集训人员必须在同一时间到伦敦机场集合，家住在伦敦的也是如此，集合后乘大客车到目的地。客车上座位是指定的，邻座互不相识。40公里的路程学员要完成两项任务：一是了解你的邻座，在第一次集合时介绍给大家，时间不超过2分钟；二是与邻座讨论你带来的问题。埃宾顿是乡村，租用的4套房子，每套有8间住房、1个卫生间．每个小组7个人和他们的指导教师都住在里面，就像组成一个大家庭，以便相互熟悉、讨论交流。培训教室的很大。每组7人坐一圈桌，也便于讨论和交流。培训第一天，学员们提出了许多问题，指导教师都不急于解答．这是心理分析得出的结果：当一个人有问题答不出时，他会用心分析和读书钻研。一旦得到了答案，学习也就停止了。这样设计的出发点就是让学员发挥主动学习的精神。每天晚间各组指导教师碰头，协调进度．每夭早晨向学员发放当日的日程安排表。教师每次讲课不超过40分钟．然后分组讨论、讨论的时间也是40分钟。讨论的内容有两个：今天教师讲了些什么？今后的工作当中怎么应用？这样的讨论可以使学员进一步理解教师的授课内容，让学员有机会交流，有利于消化吸收，把别人的收获同自己的实际联系起来。讨论后回大教室．向教师汇报各组讨论情况，修正错误并释疑。根据实践经验，如果请教师讲40分钟就解散，学员只能记住50％，如果安排一定时间的讨论，学员可以掌握讲课内容的75%，另外辅之以练习与实践．而且都是比较有趣的，会使学员有很深的感触。例如在讲计划工作的有效性的时候，先由教师设计了一组埃索加油站的模型积木共15块，课前摆在每个人的桌上，并在另一张桌上搭好示范性模型。课上，教师要求每组出一人去观察已搭好的模型，然后回来给大家讲解要领，但不准讨论，互相不能帮助，自己搭自己的。评价标准是看哪组快、成功率高，这四组中的三个组都是非常轻率地选一个人去看，只有一个组在选人的时候提出条件：谁是搞建筑的？谁建过埃索加油站？谁在家里和孩于玩过积木后推选这个条件最好的人去看。当然这个人会得到很有用的信息并作清楚的解释．从而使这个组获得了成功。这个事例蛤学员们以很强的刺激：做有效计划的重要性。他们回到工作单位后自然就会注意这些问题。德国科隆炼油厂的厂长也来这个班参加培训，科隆炼油厂的燃料、水电、维修成本当年是埃索公司在欧洲19个炼油厂中最高的，这位厂长也是带着这个问题来参加培训的。在一次课后的分组讨论中，这位厂长所在的小组讨论了科隆炼油厂的问题，大家先请他介绍了炼油厂的塞本情况，并从中找出三个致使成本高的因素。大家了解到科隆炼油厂实行例班制，就问这个厂长：你怎么让每个倒班都关心成本问题？从你现在的体利分析，降不降低成本叶每个班都无所谓。这个组帮他制定了一个计划，让他回厂进行实验。这位厂长回去后叶厂部和生产机构进行了调查，让每个班都定出降低成本的责任针划，由厂长亲自找员工谈话，给监督定指标，并让他们各显其能，每个月检查汇报一次。不出一个月，科隆炼油厂就变了样。这位厂长在第三阶段总结时告诉同组伙伴们说生产成本已降低了25％。后来在对这个培训班作综合效益评枯时发现，仅培训过程中解决的每位学员带来的28个问题，一年后就获得380万美元的效益，而这次培训总共花掉不足10万美元这一生动的事例表明，要使培训直接有效地达到提高干部工作能力，解决工作中存在问题的日的，必须指导思想明确，精心组织，精心设计，要变过去的“以教师为中心”为“以学员为中心”要充分发扬干部学员均有一定工作经验和分析能力的特点，让学员在教师的精心启发引导下自己培训自己，自己解决问题，锻炼和提高工作能力案例二：台湾“印钢”的能力本位培训‘十年树木，百年树人”，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的．又有几许？人力资源、天然资源、资本累积和企业管理，是推动现代经济生产的基本要素。其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源非经长期的培育不可。在台湾的企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大量财力，并设计有完整制度的．当首推“中国钢铁股份有限公司”。目前，“中钢”除董事长兼总经理的赵雄东有公务员的身份之外，其余6200多位，都是员工，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？偌大的“中钢”没有工友，要喝茶水，自己来。不管是办会室或是现场，没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道，公司中的职业看报人-公共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。“中姻”的待遇比一般大型企业要高，但它却有另一套洋机关的作法；坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭．要付钱。只不过，这些价格，都仃得十分低廉而合理。以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。人才的训练，也是如此例如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那么这个企业的成就一定有限。1530万美元何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在2000年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢11哪有今天高达115%超额产量的成果？谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无知此体会和认识。一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人力资源制度，当然谈不上人力资源或人力的管理。目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培训费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。“中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下．阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可……。”“中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则取用新人。目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。赵堆东表示：“坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到训练的重要，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜……。”“中钢公司”对人才的训练．是采取“能力本位训练”方式，也就是：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专长时，公司即有义务培养该员工，使其具备胜任工作的能力。别在人才训练方面，中钢公司”也有几项原则：1．不重复-同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避免干扰员工情绪。2．不是片断的摘取-训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好．避免支离破碎。3．全天性经常要接受什么训练．设定有一规程进循，避免造成受训明星。4.不虚报训练成果－不是为应付而训练，而是为工作的改进，或未来的筹划而训练。在“中钠公司”中．训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得相辅相成之效。1．“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划这个单位除了设有主任委员1人及主任委员2人及执行秘书l人外．下分1l个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新的知识．提高从业人员的素质，增进员工的智能。2．在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人力资源处训练组，，人力资源处训练组的职责，大致来说有下列12项：(1)拟定训练方案及考核其成绩并呈报。(2)研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。(3)提出年度训练经费预计及运用方案。(4）搜集训练资料．编写印制训练课程、教材及讲义。(5）拟定国内外训练机构并选聘讲师。(6)现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。(7）草拟训练合约，供长期训练之用。(8）评核各项训练成果，检讨汇报。(9)举办特殊性学术讲座。(10）推动特定训练、在职培训及审核、发放钟点费。(11）支付各项训练费用。(12）教学用具的购买与制作。“中钢”训练人才的类别之一—四种国外训练办法。在“中钢公司”人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：“我们的训练大致可分成三类：一是国外训练；二是国内训练书三是特种人员训练或专业训练。，，在国外训练方面，按照时问先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受的训练‘二是为管理目的而接受的训练；三是为营运目的而接受的训练；四是为扩建目的而接受的训练。1993,1994两年，“中钢介司”共选送了1665人，分别到10个国家、30个工厂．去接受为期2-4个月，有计划、有目标的训练。这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作员，一个小团队一个小团队地出国受训。“中钢l，训练人才类别之二一国内训练。“中钢会司”的国内训练主要有两方面：一是在职培训，一是专业训练。在“中钢介司”中，不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位主管直接负责。这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的“横的训练不同，是属“纵”的训练。“中钢公司”中有句口号，“天下有不能用的将官，没有不能用的兵！”在专业训练方面，就是前面所提，由“人力发展训练委员会”负责的11项训练.这11个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职，自备讲师团、自定课程目标及发展方向，分别以讲投、讨论或报告等方式，于休闲时间进行，由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之列，这是台湾其他会司所没有的特色。“中钢”训练人才类别之三一四级主管人员的训练。公司甘各级主管的训练规范：在“中钢公司”，身为一级主管‘要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。身为“中钢”的二级主管，则要接受人力资源管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。身为“中钢”的三级主管，必须接受下面12项课程训练：电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本拉制与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、质量管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。案例三：大通曼哈顿：重视人才培训，舍得投入大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的培训经费高达几千万美元。大通曼哈顿银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务一是为领导提供员工培训的有关信息，进行员工心理素质