江苏德邦公司收购重组淮南皖淮化工厂氨碱系统案例分析

中国科学技术大学硕士学位论文江苏德邦公司收购重组淮南皖淮化工厂氨碱系统案例分析姓名：余昌友申请学位级别：硕士专业：工商管理（MBA）指导教师：马扬20031101江苏德邦公司收购重组淮南皖淮化工厂氨碱系统案例分析作者：余昌友学位授予单位：中国科学技术大学相似文献(10条)1.学位论文华为东企业并购中组织资本理论应用的研究——兼析南京农垦并购南京汽车锻造有限公司之案例2004本文主要研究了组织资本理论在企业并购中的应用，并且通过剖析南京农垦产业(集团)有限公司并购南京汽车锻造有限公司的案例，揭示了基于组织资本的企业并购动机、并购过程以及并购结果。文章先阐述了企业并购理论和组织资本理论，解析了企业并购中企业的一般管理能力、行业专属管理能力和企业专属非管理人力等组织资本在企业并购中的转移模式。本文从国家行业政策、产品市场结构、消费者的消费行为、企业面临的市场竞争形势、企业自身所具备的组织能力、营销能力和财务能力等方面对企业并购活动中的内部和外部环境进行了分析，接着再从企业的并购动机、并购效应、并购定价目标、并购定价方法、支付方式以及并购绩效衡量等方面对企业并购的运作进行了研究。然后剖析了南京农垦产业(集团)有限公司并购南京汽车锻造有限公司的案例。通过实际的案例研究，揭示了组织资本在企业并购中的作用，以及理性的企业并购行为中企业所应具备的组织资本条件，阐明了企业并购中组织资本转移、整合的重要意义。同时，本文还对目前我国企业并购中存在的问题进行了初步的探讨，对其中一些普遍性的问题也提出了相应的解决对策，以期能对并购企业产生借鉴作用。2.学位论文胡晓企业并购与文化整合——由一个案例引起的思考2000本文结合作者在被并购企业绵阳新华内燃机股份有限公司的实习经历，试图从新的视角即文化视角对企业并购和重组进行研究，揭示企业并购的市场行为与各国文化背景的深层因果关系和互动机制，指明文化整合在企业并购中的重要作用。本文把企业并购的经济行为投射到文化背景的框架中，以绵阳新华并购案例为“切入点”，以日美文化背景和企业文化及其产生的企业并购的机制为参照系，进行比较分析，来探讨企业并购与文化背景的互动关系，由此阐明文化因素对企业并购的积极的影响作用。并在此基础上，把研究与分析的思路拉回到文化整合的现实中来，结合绵阳新华并购案例，对冲突的产生进行文化探源并进而提出文化整合的策略建议。并对目前跨文化管理的问题进行了初探，指出企业并购都有一个文化重组与整合的过程。只有把这种多元性的文化按企业经营的目标进行同化与交融，使其整合到一个一体化的框架中，使其整合的结果达成从多元到一体的顺利转换，并购后的企业才能在统一、和谐的文化环境中生存和发展，才能真正实现控制权的增效和交易成本的降低，才能充分发挥企业并购的协同效应和竞争优势，达到提高经营业绩的目的。3.学位论文黄绍鑫企业并购财务风险研究——分析联想并购案例的新框架200821世纪以来，随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高，越来越多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式，开始实施以并购为主的外延增长模式。世界并购史上，许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了并购财务风险的定义、来源及类型，并提出了新的观点；系统分析了企业并购财务风险的识别；提出了企业并购财务风险管理的新框架并分别对各种类型的企业并购财务风险管理进行了详细论述。2004年12月，联想宣布并购IBM的个人电脑事业部。通过对多位联想高管的采访，本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究。清晰的并购投资战略、合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础；全面系统地调研，谨慎地评估目标企业的价值；在高素质的专业机构的帮助下，制定了详细可靠的融资支付方案；以开明的态度进行并购后的整合风险管理。本文认为，企业并购必须通过主导创新增强盈利能力；并购融资工具的完善需要发达的资本市场；政府支持民族企业的跨国并购。在美国次贷危机及中国经济结构转型的新形势下，中国企业并购应该与时俱进，实现从“中国制造”到“中国创造”的转变。许多中国企业将会在联想案例的鼓励下进行跨国并购，但并购之路绝非一帆风顺，本文的建议将会对他们有很大的帮助。4.学位论文赵文中关于中国企业并购问题的对策研究2000该文的主要内容有:一、简要概括和分析了中国企业并购的涵义、类型、方式以及操作步骤.二、初步论述了中国企业并购的进入策略和优化重组的原则和内容.三、从中国出现企业并购的历史背景出发,论述了企业并购对中国经济发展的促进作用.四、针对中国企业并购中存在的问题,提出了探索性的意见和建议.五、对上海金丰投资股份有限公司(原上海嘉丰股份有限公司)的并购案例作了进一步的阐述和分析.5.期刊论文苏琼论企业并购后的人力资源整合——由两则案例对比引发的思考-现代商贸工业2009,21(16)并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源.针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训.6.学位论文刘海霞基于战略目标驱动下的企业并购研究2006并购是市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径，和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。翻阅世界著名企业的成长史，无不是通过某种程度、某种方式的并购发展起来的。特别是第五次并购浪潮以来，以获取战略性资源、强化和扩展核心能力等为目标的外资并购层出不穷，其速度之快、手法之娴熟令人叹为观止，其最终目的就是为了增强企业的竞争优势，以获得更大、更广的生存空间。在我国，随着改革开放的深入，WTO过渡期的逐步结束，股权分置改革的终结，必将迎来资本领域的市场化，所有这些都给外资的“入侵”创造了更加宽松的外部环境。因此，我国企业将面临着前所未有的威胁和挑战，要想与外来企业抗衡，在激烈的市场竞争中分得一杯羹，企业必须扩大经济规模、增强自身实力、提高经济效率，迅速成长起来。然而从我国的现实情况来看，企业整体并购效果差强人意。重要原因之一是企业忽视了并购目标的定位，基于短期经济效益的并购占到并购交易量的大多数，甚至出现了“畸形”的并购。事实上，企业并购目标的定位与并购的成败具有较强的相关性，并购目标的战略性定位对提高并购的成功率具有重要的作用。为此，本文将战略目标驱动下的企业并购作为研究对象，通过借鉴西方并购理论及相关理论，同时结合我国特有的并购环境，对企业并购目标的定位提出了一些自己的见解，并进一步阐述了战略目标驱动下企业并购战略模式的选择问题，试图通过本文的研究，为我国的并购提供一定的理论依据，为并购实务工作提供相关参考，以期提高企业并购的成功率。本文共分四章，其基本思路和主要内容如下：按照先一般后特殊的思路，从一个全新的角度——企业并购的战略目标角度，深入研究企业的并购状况；同时结合国内外经典并购案例，对企业并购战略目标的定位、并购战略的选择进行论述，文章的最后通过对正反两个案例分析，对前述的观点予以佐证。第一章主要论述战略目标驱动下企业并购的相关理论及其对战略并购的指导作用，是本文的理论基础部分，对以后各章节起着支撑和指导作用。在第一节中，笔者对并购及其相关的概念进行了界定，同时提出自己的基本观点；第二节简单回顾了中西方企业的并购史，分析了不同历史条件下企业并购的特点及现状，简要描述了企业并购演变发展的一般性轮廓；第三节主要对战略目标驱动下的企业并购理论及其相关理论进行综述，重点介绍了战略管理理论、效率理论中的管理协同理论和经营协同理论、核心能力理论、企业竞争力理论，并具体分析了相应理论对并购活动的具体指导作用。本章的最后一节阐述了企业并购的驱动因素，分析了导致国内外企业并购浪潮一浪高过一浪的各种推动因素。第二章讨论我国企业并购战略目标的定位问题，是论文的主要内容部分。第一节中对我国企业并购成败的原因进行了剖析，首先对国内外企业并购的成败进行调查，认为并购对于企业发展具有双重性作用；接着详述了我国企业并购目标的定位状况，指出，2003年以前，我国企业并购的目标多数定位于谋求短期经济效益的层次；其后一些企业开始从战略角度考虑并购，然而具有这种并购理念的企业却很少。通过对并购目标的定位现状分析及大量案例调查，认为并购成败与并购目标的定位存在一定的相关性，提出，并购目标的战略性定位是决定企业并购成功的关键因素之一。第二节主要论述了企业并购战略目标的定位，并购战略目标是企业并购的指导方向,是企业保持可持续发展的源动力。并购的战略目标应主要定位于获取战略性资源、追求协同效应或提升企业核心能力上，文中分别论述了各战略目标的主要内容，每种目标对企业创造或保持竞争优势的重要作用；在本节的最后论述了协同效应、核心能力与战略性资源三种战略性目标之间的联系，认为企业并购的战略目标间是一种相辅相承，相互促进的关系，．而不是相互顾立的。第三章主要阐述了基于战略目标驱动下的企业并购战略，该章是论文的拓展部分。首先介绍了战略目标驱动下企业并购战略的总体框架，指出企业在选择并购战略时应遵循战略目标导向原则、系统性原则和谨慎性原则，这是企业选择并购战略的重要标准；接着阐述了企业并购战略的总体分析框架，主要内容包括确定并购的战略目标、选择并购对象、分析产业链结构。选择并购战略前，主并企业应根据其内外部环境确定并购的战略目标，以便为企业的并购活动指明方向；接着筛选目标企业，意既筛选出与主并企业并购目标相匹配的企业，并详细分析并购双方的产业链，判断二者产业链是否存在着互补性，为并购战略模式的选择奠定基础；第二节讨论了战略目标驱动下企业并购战略模式的选择。本节详细分析了两个问题：一是分析了企业生存坐标的定位。主要目的是根据企业在生存坐标中的位置，再结合其他一些相关因素，使主并企业能够选择最优的并购战略模式，以提高企业并购的成功率；二是对企业并购战略模式的论述，指出基于战略目标驱动下的企业并购战略模式主要有一体化战略和多元化战略。文中结合国内外相关案例，分别对一体化战略和多元化战略的优势、劣势及适用状况进行了剖析；同时认为企业在选择并购战略模式时，应以并购战略目标为导向，以其内部的战略性资源为基础，以生产经营模式为手段，以企业生存坐标为定位，选择适于企业的并购战略模式，从而提高企业并购的绩效。第四章通过对两个典型成败案例的分析，进一步印证本文的观点。海信并购科龙是典型的战略目标驱动下的并购案例之一。海信身为家电巨头企业之一，但在每个单项上并不占优势，缺乏增强企业竞争优势的核心能力及战略性资源，陷入危机的科龙恰好为海信提供了这一契机。海信之所以选择科龙作为并购对象，基于下述目标的驱动：一是获取科龙的品牌、供销网络、制冷技术和人才等战略性资源，拓展、延伸企业的营销网络，获取品牌效应，借以增强企业的竞争优势；二是通过并购整合，实现优化产业结构、资源共享和优势互补等，产生协同效应；此外通过盘活科龙这一上市公司，增强海信的融资能力，实现资本运作的目的；而且从机会成本的角度考虑，一旦国内其它家电企业收购了科龙，对海信当前地位的威胁是不言而喻的。海信雄厚的资金、科学的管理模式及丰富的人力资源等都为并购科龙提供了强有力的保障；同时匹配的并购战略模式选择也为并购成功奠定了坚实的基础。可谓好事多磨，二者拉锯式的并购持续了8个月后，最终在今年五月份走到了一起。并购后半年报反映并购效果良好，取得了双赢的结果，由此说明海信并购科龙成功。案例(二)永煤并购洛轴搁浅是并购失败的经典。洛轴是我国轴承行业规模最大的综合性轴承制造业之一，但由于管理方面的诸多问题，导致负债急骤增加；加之营销混乱及其他方面因素的影响，使企业面临破产的危机。若洛轴破产将累及其他企业，引发连锁反应，甚或一场区域经济危机。为了防止上述情况的发生，政府积极为洛轴寻找有钱的“婆家”——永煤集团，由此可知永煤并购洛轴实在是无耐之举。从并购的表象来看，并购经营效果不错；然而从并购的实质来看，出现了重组搁浅、合作失欢的结局。这种经营层面的成功