贵州省某机床公司管理改革案例

贵州省某机床公司管理改革案例一、项目背景某机床厂始建于1965年。1993年，全厂的职工接近3000人；1994年，国家宏观经济调控，国内对机床设备的需求突然减少，大量核心骨干人才流失。2007年，某央企下属集团投入了大量资金和新的企业管理模式，对其进行了收购重组，现在该厂有在岗职工612人。二、管理现状（一）文化融合大股东的人、原厂老人、重组后公司的新人在文化心态、工作方式方法、职业习惯、生活价值观、事业价值观上存在比较明显的不同。大股东的人相对强势、职业化、抱负长远，无形中给原厂人带来了很大压力，他们相对保守、知足常乐、经过十年困难期后心态复杂，新人要成长要发展，但是又不能直接担任要职，需要老人带领培养，这些文化上的的冲突均需要融合。1.组织与运营改制后，公司进行了两次组织优化、机构精简、人事调整，在组织效能上已经改进了很多。但是问题依然突出：(1)部门设置稍微偏多，一方面强调和集团对口设置，一方面又有很多阶段性工作部门增加，恐怕会加大机构改革的难度；(2)高层职数略微过多；(3)部分部门职责不清，权限划分不准确；(4)职能缺失，职能管控不力突显，如人力资源管理、仓储管理环节等异常薄弱；(5)横向纵向的业务流程、关键的管理流程都需要系统梳理、优化。2.薪酬体系不健全公司由于历史存在的“吃饭经济和分配模式”，导致了薪酬体系的混乱和不健全，各个车间和部门的工资计算模式五花八门，缺乏科学性。从1994年之后，该公司就未调整过职工的最低工资。改制后，公司产值增加，薪酬分配模式及员工收入仍没有做相应调整。3.绩效管理粗放在原来基本空白的基础上，公司引进了“经济责任制考核办法”，初步起到了引导业绩考核、带动员工重视工作质量和工作结果的良好目的，但是员工在观念的接受程度和方法的学习操作上还存在一定问题，需要系统提高和培训。另外，考核指标不够量化、不够结果导向和流程导向，考核仅存在于部门层面；运行机制也不健全……4.人才梯队友泰咨询UTC调研表明，某机床公司的人才有以下几个特点：（1）由于公司历史上的低谷，在近十年的困难时期，骨干人才流失严重，现在成为制约企业发展的突出瓶颈。（2）市场人员年龄结构严重老化，知识结构落后。（3）新人招来了，熟练期比较长，企业培养成本高，周期长；由于环境相对闭塞，大学生流失率高。（4）老企业员工外部就业机会不多，人际关系相对稳定和复杂，员工退出困难；（5）有利点：老员工敬业度高、归属感强、忠诚度高、任劳任怨。三、友泰咨询UTC解决方案（一）文化融合改制合作中，文化融合是否成功往往是改制能否顺利的关键。回顾该厂历史，经历了辉煌之后的十年艰辛，给留下来的人心中烙下了不可磨灭的印迹。友泰咨询UTC建议，公司要尊重这种情感，并给予足够重视、合适的安排。同时，我们也要看到与这种文化相随的负面效应，主人翁意识太强、一团和气、地域性知足常乐氛围，也会影响改革，相对封闭的环境也会导致人们不愿意求新求变，接受新鲜事物的敏感性不够，对外来文化的包容理解不足，创业精神、冒险精神、危机意识、竞争意识也需要调整。友泰咨询UTC建议倡导，以求同存异、以企业发展为第一要务，从基础和微观上注重文化融合，重点抓管理方式方法，通过持续的管理创新活动、文化建设落地活动，在原有的文化中从客户角度、竞争角度、自我发展角度、拒绝工作关系个人化等方面注入新的元素。（二）组织结构梳理1.针对主体价值链，将业务流程、资源方面联系紧密的部门由一个副总分管，减少不必要的协调，降低协调难度；2.强化市场拓展职能，在市场部内设立市场拓展人员；3.强化工艺革新能力，将技术中心拆分为产品研发部、生产技术部；4.强化供应链管理，突出生产管理部的计划及业务指挥职能；5.强化运营管理职能，清晰部门定位，设立运营管理部，重点衔接公司的战略规划和经营计划，以及公司的流程优化工作；6.强化人力资源管理职能，完善人力资源管理的功能，明确干部管理的责任部门为人力资源部该公司在备选人事不多的情况下，友泰咨询UTC还建议，大面积的机构和人事改革要分步走、分批进行，以防动荡或新人接不上；流程清理要抓关键流程。（三）薪酬方案改革1、转换工资机制将目前的“行政级别”工资为主体的工资制，转换为“岗位资质绩效”工资制。员工个人的工资等级和工资标准，以任职岗位和本人资质能力为基础确定，工资决定以岗位、资质能力为导向。2、初步理顺分配关系将员工2009年实际发生的工资存量，加上2010年的工资增量，根据本地区、本地区同行业市场工资价位，该公司目前及潜在的工资支付能力，初步理顺投资者和劳动者的分配关系，做到工资不侵蚀利润、利润不侵蚀工资；根据岗位评价确定的岗位相对价值和同一等级不同任职人员的资质差别，合理确定不同岗位等级之间以及不同任职人员之间的工资水平和工资差距，初步理顺员工之间的工资关系。3、调整工资结构在初步理顺工资关系的基础上，进行工资结构的调整。将原工资组成中的基础工资、技术津贴、技能工资、岗位工资、绩效工资、奖励工资，并入新工资组成中的岗位基本工资单元和岗位绩效工资单元。原工资组成中工龄工资、福利补贴（包括就餐补助、独生子女费，单身住房补贴）继续保留；新建总经理奖励基金单元，主要用于特殊贡献奖、特殊人才奖，以及解决分配中的特殊问题。新的工资结构：岗位基本工资＋岗位绩效工资＋年功工资＋福利补贴＋总经理奖励基金4、建立工资的正常调整机制根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平或技术等级、学历变化、员工专业技术年限或新收购重组后本企业工龄的增长，以及员工工作业绩的变化，建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。5、完善支付工资的办法工资支付以绩效为导向，即员工工资的计发同公司整体的经济效益和本人的岗位绩效相联系。调整工资管理体制，在公司总体政策指导下，保持承包单位和生产分厂工资支付适当的自主权6、配套改革坚持三项制度（用工制度、薪酬制度、绩效管理制度）改革配套进行，共同推进。以提高公司经济效益和劳动生产率为目标，建立起岗位靠竞争、收入靠贡献的动力机制，形成“岗位能上能下，人员能进能出，工资能增能减”的用人制度和分配制度。（四）绩效管理改革1、从几个方面，帮助该公司明晰了绩效管理的影响因素绩效管理人员的素质水平员工的态度、工作技能、专业知识基层、中层、高层人员的管理水平工作目标、计划、资源需求、过程控制、方法的合理性文化氛围、自然环境、工作环境……2、帮助其确定了绩效考核结果的应用为发放“薪酬”提供依据作为工作改进的依据（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）作为工资晋级、绩效奖金的依据作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权等等作为晋升、降职、异动、淘汰的依据作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用3、建立绩效管理组织机构建立绩效管理领导小组：由总经理任组长，副总经理、各部门负责人组成。建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副总经理为组长，人力资源部和运营管理部为执行机构。实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。4、设定部门及员工岗位的绩效指标库如,员工个人的绩效指标库，序号指标类型权重指标考核周期指标解释……１任务完成总帐报表编制的及时性月是否按时间节点完成……２会计凭证编制的及时性月是否按时间要求完成……３国有资产产权填报、评估备案申报工作及时完成月是否按时间要求完成……４工作质量总帐报表出现差错的次数月总帐报表出现差错的次数……５会计凭证编制出现差错的次数月会计凭证编制出现差错的次数……６态度员工的工作态度月评分法……5、完善绩效管理运行机制完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。绩效计划。根据公司的绩效目标和部门绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。绩效评估。考核期末，绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组通过绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。（五）人才建设人才建设方面，友泰咨询UTC建议公司要花大功夫，下大力气，吸引优秀人才，培养新人，稳定老队伍，着眼于中长期角度，建立技术、生产、营销、管理四个人才梯队；在管理方法、工具、技术上，要大力创新，突破常规思维，“救火与建消防队相结合”—――即定点突破与系统思考结合。