透析某家具公司企业管理的实操案例

《家具行业人才与战略危机及解决策略》——透析某家具公司企业管理的实操案例（上）众所周知，中国家具产业是一个多以家族企业组成的传统产业群体，其最大的薄弱点是很少用科学的方法和现代管理理论去指导企业的未来发展，而习惯于凭自己的经验做出判断和决策。然而，在市场竞争白热化的微利时代，企业要想生存，做强、做大，就必须用科学的方法与理论来指导经营实践，就必须重视人才与战略的价值与意义。作者针对某家具公司出现的人才与战略危机的案例，重点阐述了如何解决家具行业人才与战略危机的创新做法，运用现代企业管理中的综合理论与作者在家具行业里多年的高层经营管理的实操经验相结合，通过从多方面的观察了解、分析论证、制定战略与实施到评估及验证，终于取得了良好的实效。在解决目前家具业中普遍存在的共性与企业个性问题中，本文体现了科学性与创新性，具有了一定的应用与推广价值。一．人才危机与成因分析人才危机不仅来自于企业外部的环境因素，同时内部的管理现状也是导致人才危机的重要因素之一。主要表现在用人观念、员工心态、内部管理环境、企业快速发展与管理断层上。经过作者的观察与调研，列出了该公司以下几点较为突出的人才危机状况：1）人才素质结构的危机该公司现有职工3000人，其中中高级管理人员95名。在中高级管理人员中，本科学历的职工仅占全公司职工总数的1%，专科学历的职工仅占全公司职工总数的3%，其余均为高中、初中及小学文化程度（见图1）。050010001500200025003000职工总数职工总数本科专科高/初中及其它图1公司人员素质结构状况在一个快速发展的大型企业里，这样的人员素质结构比率与快速发展中的企业确实存在着很大的差异性。作者曾任该公司高层管理人员，主抓战略管理与人力资源工作，通过一年多的资源协调与软、硬件改造，才有这样的“成果”，人才的危机不得不令人担忧。通常劳动密集型制造业的员工素质相对较低，但作为管理团队或管理人员本身就不能是低素质结构。企业的发展得益于人才的发展，人才的成长应与企业的成长速度与需求相匹配，否则所谓的“人才”将会制约企业的未来发展。2）人才引用规范的危机每个企业都知道“好钢要用在刀刃上”，究竟企业哪个部分是“刀刃”？可能去研究的人还不多。从该家具公司的用人来说，起初由于人事部门管理水平的局限性，后由老板充当人力资源的总经理，这就是民营企业中老板的“惯性定律”，也就是民营企业家的权力制约问题。在人才引进（包括内部提拔）方面，不是按人资中心制定的各级岗位人员聘用标准执行，而是凭老板或用人单位感性的认同、点名提拔和关系介绍来代替规范化的用人考评程序。试工时，用人单位不是通过人力资源部门的整体调配，而是私自调动或安排新员工在上班一段时间后，才开始向人力资源部门备案。大家都知道，人事部门只是一个组织部门，真正用人的部门是用人单位，所以用人单位就应肩负起对人才的识、用、育、留的责任。可该公司在具体操作时，竟然不通过考核与鉴定，仅凭感性与直觉来用人；到试用期结束考核时，用人部门均以任务式的填报考核表了事，缺乏对新进或对提拔人员的客观真实的试用评价。用人制度遭到了随意性的挑战，从而增加了企业的用人成本，削弱了企业的执行力。3）企业管理环境与行为的危机该公司曾三令五申不允许“任人唯亲、拉关系走后门”，新老员工要相互信任与配合，但企业中就有些人（甚至包括高级管理人员）不按制度与程序去执行，导致部门的“本位注意”色彩越来越浓，部门之间的工作配合度极差！“责任”二字由“皮球”来代替，推来踢去。新的员工（特别是中高层人才的引进）到公司后很难融入公司的文化。由于部门的“本位主义”较严重，老员工养成了“倚老卖老”的恶习，对新员工不闻不问，人与人之间在知识、技能和信息上很难得以交流沟通，形成不了共识。久而久之，企业中人际关系隔阂的“坚冰”越来越难打破，形成了排斥异己的状态。应该说，每一位新来的特别是中高级管理人员，都想把公司做强做大，所有作为。然而，老员工从心态上认为新员工会威胁到他们的直接利益（抢饭碗），从意识上开始不合作并从行为上“结群”对抗，使新员工在“几个回合”后，觉得没有安全感与归属感而另谋高就。4）企业快速发展与管理断层的危机随着西部大开发与房地产业的崛起，促进了西部家具业的迅猛发展，这家公司正处于快速发展的重要时期。如今，企业老板的理念通过不断的学习在逐步更新，但大部分中层管理人员及员工还在“原地踏步”。虽然公司每年要花费百万元的教育培训经费来通过各种渠道培育员工，树立正确的态度、知识、技能与习惯，并通过实际行动来固化行为，但由于这部分员工的意识不强，收效甚微。由于市场的瞬息万变，企业不得不做出相应的经营与管理调整，这时一些人就适应不了企业快速发展的节奏，受到个人利益与保全主义的影响，他们开始抵制企业的各项变革与政策，导致企业在决策与发展上周折与徘徊，迫使计划也不断调整，到最后就没有计划了。由于受内部管理环境制约的影响，使新员工难以融入企业，老员工从经营管理能力上又得不到提升，没有人能主动并切实担负起运营一个企业或一个组织的重任。二．战略的危机与成因分析“失败者找借口、成功者找方法”，这是对管理者管理行为的形象化描述。在任何一个企业的经营管理中，没有一帆风顺的经营历史。当企业出现危机感时，作为职业经理人应保持冷静的处事态度，认真地分析成因，找出处理危机的最佳方案，并根据科学管理理论与方法，结合实际危机状况，来正确处理企业所面临的每一个问题。1）缺乏对战略的认识与理解上世纪70年代至80年代的能源危机使得旧规则废弃，日新月异的技术革新和日益加剧的全球竞争以及其他方面的环境冲击，使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者开发系统性的方法，以分析环境来评价组织的优劣势，识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识，这就是所谓的战略形成时期。战略管理过程包括了9个步骤，是一个战略计划实施和评估的过程（见图2）。图2战略管理过程但是，即使制定了很好的战略框架，如果企业管理者不能适当地实施，或不能恰当地评估实施的结果，也会遭到失败。目前在我们一些家具企业中，传统的计划制定方法（不分层次与主辅）建立在不合理的运作方法上，有的甚至把一个点子、一个想法或一句口号当成了战略来实施，而把真正战略性的重点项目扔在一边，这是国内家具企业普遍存在的通病。许多企业老板认为，我把一件事高度重视起来，这就是战略管理。所以说，如果老板仅凭过去的经验来判断并事必躬亲，就会搅乱企业组织运作体系与功能，其结果与战略还是背道而驰。这种现象与做法这家公司也不乏其中。2）企业战略管理脱节带来的危机该家具公司现处于快速发展时期，战略管理对公司而言，是重中之重的头等大事。由于公司周边有同等规模且经营性质相同的公司有两家，且生产与销售同样的产品并成为“三足鼎立”之势。公司随着规模化发展已拥有几个事业部单位，根据内外资源环境和优劣势与机会，在组织框架的确立上理应成立集团模式的战略管理部门，以专门负责行业研究与公司重大的战略项目研究与指导工作，使企业获得更多的资源与更大的发展。但由于该公司在组织结构上没有战略管理部门，导致了公司的整体发展战略（总战略）较为模糊，企业中、长期的发展目标与计划也逐步推迟。公司在战略决策上，老板习惯了“拍脑袋”式的个人英雄主义作风，高层管理人员成为决策的“附和者”。在组织运作上，企业的各个组织之间没有共同的战略目标作为“纽带”，各自追求自己的目标与利润，资源不但没有共享，反而分散。在综合管理上，因缺乏战略的整合，使管理人员各自为阵，难以形成企业的战略发展构架，为今后企业改组成集团化公司奠定不了系统化的管理模式。一个管理得当的企业，全部事业部组合应当作为一个整体的组织的利益，在可接受和受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。（未完待续下期连载）《家具行业人才与战略危机及解决策略》——透析某家具公司企业管理的实操案例（中）作者/郭勇军（接上期）三．解决人才与战略危机的思路“思路决定出路”，这是管理上的名言。只有培育企业员工具有正确的观念与态度，统一团队的行为，不断地变革与创新，才能改变企业所面临的危机。企业在成长的过程中最需要的是人才，因为一流的人才是建设一流企业的基础。确定组织当前的宗旨、目标和战略分析组织的资源识别优势和劣势分析环境发现机会和威胁重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果公司战略公司文化企业必须坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本和发展之本，要形成敬人敬业、公平竞争、尊重知识和人才的良好企业风气。针对这家公司的实际情况，应该建立独特的人才招聘战略，开阔事业发展空间和人才成长环境，有效地建立“以人为本”的企业文化理念，使企业成为人才集聚的高地。那么企业应当做到，一是为人才营造良好的平台和发展空间（事业留人）；二是在企业的范围内实行各类特区的分配政策（待遇留人）；三是创造优良的文化氛围，不断强化企业内部的亲和力和凝聚力（文化留人）。这“三个留人”是企业人力资源管理工作的核心。1）解决人才危机的管理思路作为公司“战略合作伙伴”的人资中心，应通过针对企业一系列的分析与论证，制定具体的战略步骤：第一步，明确公司的核心能力，结合核心价值观，明确需要建设一支怎样的职业化人才队伍；第二步，采用SWOT分析工具，并通过界定P-O-D-A来制定公司的人力资源战略；第三步，根据公司的人力资源战略来制定人力资源管理策略与流程；第四步，实施与评估，按照“PDCA管理循环手法”实施管理。现将作者的具体经验与做法作一介绍，以期在家具行业企业里推广应用，达到资源共享、价值双赢之效。（a）需要建设一支职业化人才队伍人力资源战略作为一种最重要的职能战略,受到公司总体战略的支配而反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定了人力资源战略（如图3）。图3公司的战略与文化决定了公司的人力资源战略在考虑到人力资源战略时，作者分析了该公司层战略、事业层战略与职能层战略及企业的整体战略，因为公司人资中心在未来的1-2年内将成为企业集团层面上的管理部门。那么，在制定人力资源战略时，就必须充分考虑到组织的未来成长性与匹配性，同时规划出公司战略与人力资源战略之间的流程（见图4）。关键成功因素与核心能力：1、人力资源与价值创造；2、产品开发和技术革新至关重要；3、必须预测和满足顾客新的需求；4、提供优质环保家具产品。核心价值观：1、信任和尊重他人、正直、成就感、团队精神和创新意识；2、给予员工清晰的目标和资源支持，他们就会懂得如何达成目标，不用告诉他们应该怎么做。对于人力资源战略的提示：1、吸引和保留富有创新性的人才；2、培育正确理念与创新环境；3、建立团队文化，鼓励员工相互合作；4、注重长期效益，排除“短视”行为；5、建立科学的人才宏观战略、运行机制与发展规则；6、制定严谨的时期人才战略规划、各项制度与流程；7、通过招聘、入职指导及绩效考核促进正直、成就感的价值观；8、强化授权、内部晋升、员工自主权及保持一致的企业文化与价值观。图4公司层战略与人力资源战略的流程我们知道，核心能力（CoreCompetency）是用以贯彻公司战略，使竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力，并蕴藏于员工个体中，由员工来执行，是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理与知识管理。我们通过明确该公司的核心能力，结合其核心价值观，就能明确需要建设一支怎样的职业化人才队伍，包括核心职位、类型和能力（如图5）。图5核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍（b）界定P-O-D-A与SWOT分析来制定人力资源战略在弄清楚公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍之后，接下来要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的3个选择性战略要素（O、D、A）做出选择，这四者关系界定了公司的人力资源战略。●明确员工的价值定位员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度来看个人与公司的隐含关系。员工的价值