生产效率管理

制作：彭军1定义从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。现代企业通常使用工时及产能来计算生产效率。1工时：狭义定义为单位产量投入的工作时间，又分为标准工时、作业工时.生产效率的计算方式一生产效率＝标准工时/作业工时*100%2产能：单位工时完成的产品数量。生产效率的计算方式二生产效率＝生产产能/标准产能*100%选用何种效率计算模式，取决于企业的生产模式：小批量多品种企业多选用第一种计算模式，大批量少品种企业多选用第二种效率计算模式。我司属小批量多品种企业，选择第一种效率计算模式。标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工所需的人工时间。通常计算的方法为标准工时=标准制造时间+辅助时间标准作业时间由工艺过程决定，主要为直接增加产品价值的人工/机器时间消耗。对标准工时的降低只能通过工艺改善和辅助时间降低。产品标准工时是完成产品每道工序的总和，没有任何两个人、两台设置和工作环境是一样的，因此标准工时只是一个参考值，在反复从事相同工作的流程性企业或岗位有意义。直接人员：指从事产品生产过程中的前加工、制造、物料准备等工作的人员。比如：作业员、物料员、转板员、老化员等。间接人员：是指为保证企业生产工作的有效开展而配备的管理人员、技术人员及后勤服务人员。比如：拉长、助拉、打标员、文员等。作业工时指实际完成产品作业所需的工时，是产品生产过程内实际完成时间的总和，也是整个班组出勤人员的工时总和。通常计算的方法为作业工时=实际制造时间+辅助时间作业工时仅统计直接人员耗费之工时，是计入工单成本之工时。出勤工时：班组当日所有直接人员出勤总工时。耗外工时：用于工单生产以外的工时，比如待料、支援生产以外的间接部门。支援工时：本班组人员支援其他班组工时。被支援工时：本班组受其他班组支援工时。工时的计算单为：时、分、秒以时为工时计算单位的制程，是生产过程及其复杂的制程，工单量较大生产过程，单个产品生产时间在1小时以上。以分为工时计算单位的制程，是生产过程较简单的制程，批量较小，单个产品完成时间在1小时以内。以秒为工时计算单位的制程，是生产过程极其简单制程，单件产品完成时间在1分钟以内。异常工时须记入工单工时内，计入公司成本。异常工时的原因需在报表上进行备注。异常工时记入异常联络书，作为追溯依据。作业工时的计算方式：作业工时＝出勤工时-耗外工时+被支援工时-支援出工时作业工时=工单工时1+工单工时2+工单工时3+工单工时N。。。。。。工单工时拆分点：工单工时以最后一工位下线完成时间为工时拆分点。工单工时同时需摊入加工、备料人员工时。分拆后的作业时间为估算时间，总作业工时为准确时间。效率自对比格式组别：制表：审核：核准：日期工单号品名工单数量不良数直通率投入数投入工时RT分出勤人数出勤工时生产工时耗外工时支援工时被支援工时备注生产日报表效率标准工时对比格式组别：制表：审核：核准：日期工单号品名工单数量不良数直通率投入数投入工时RT分标准工时出勤人数出勤工时生产工时耗外工时支援工时被支援工时效率备注生产日报表现阶段我司还未建立标准工时，故采用自对比模式，自己和自己比，今天与昨天比。报表填写依项次填写。RT分的含义为单件产品作业时间。RT分计算公式：RT分＝投入时间/投入数量RT分是衡量效率高低的重要指标，影响RT分上浮下降的因素需备注于备注栏。工时计算单位为分。RT分由直接人员参与计算。提升生产效率，必先认识七大浪费。认识七大浪费，有助于我们直观的辨别出，我们工作的那些行为是浪费，以便采取提升生产效率的行动。等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。’企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等提升生产效率就是消除浪费的过程。同时我们可以认为，提高生产效率就是降低RT分值。降低RT分值从二方面入手，一是时间不变，提高生产数量；二是数量不变，减少作业时间。下面对两个方面进行分析，如何提高生产效率。影响生产数量提升的五个方面：人，人的熟练程度，工作的积极性（情绪、心态、个人看法、沟通障碍、疲劳），相互之间配合的默契程度，安排的合理性（合适的岗位安排，瓶颈的及时梳导）。机，设备的先进程度，设备故障率，设备工具的准确性，设备布置的合理性。料，来料不良率，物料设计的合理性，物料的现场摆放与标示。法，工艺的可操作性，流程设计的合理性，是否有明确的操作工艺。环，现场规划的合理性，是否有顺畅的物流路线，摆放是否易于取拿，不良物料是否分类，标示是否清晰，人员作业距离是否足够，物料是否在备料区提前准备。工位合并，减少作业人员。线外加工改流水线作业。是否充分利用班组成员。是否等待是否堆积是否制造不良需花更多时间返修合理的支援与被支援柔性的生产结构、生产管理。多功能班组能执行多种生产任务的特种部队。多功能班组建立的要素：一、拉长轮岗作业计划。二、班组基础培训教材建立。三、员工基础交替培训。四、生产计划交互执行。多能工多能工岗位：执锡、目检、外观维修、调试多能工定位：员工及替补干部。多能工培训：一、定义多能工岗位二、制定培训教材三、理论培训及实践操作四、理论考试及技能鉴定。实施柔性产生管理有助于生产现场的灵活调配，提高员工工作热情，稳定员工队伍，稳定效率与质量。柔性产生产管理建立于多能化生产管理之上，多能化生产管理建立于相结合的薪酬结构之上，没与之相线路合的薪酬制度，不能调动员工的学习热情，多能道路无法开展，形同空中楼阁、无根之木。薪酬体系的分级管理。全员效率管理是鼓励包括员工在内的所有人员参与到效率管理中来，以提议或提案的形式体现出来，总结出来，发表出来，并进行表扬、奖励，最大程度的提升大家对效率管理工作的热情。平常工作中可以提升效率的方式制作效率提升的提案。有志者事竟成，有心者事必成。不要轻易说不行。成功者找方法，失败者找理由。以严谨的工作作风，积极的工作态度，把“IRLAB”打造成世界品牌，为中国制作争光。谢谢大家