2019一建《项目管理》葵花宝典

11Z201000建设工程项目的组织与管理★★★201010建设工程管理的内涵和任务【1T】考点1.工程管理的内涵【对比201020考点1——项目管理的内涵】工程管理项目管理1.时间范畴项目的全寿命周期【决策阶段、实施阶段、使用阶段】实施阶段2.核心任务为工程的建设和使用增值【第一章有三个增值P3/P30/P35】目标控制【费用、进度、质量】3.参与方投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期的管理方业主方【核心】、设计方、施工方、供货方、项目总承包方【〓工程总承包方】二者关系项目管理是工程管理中的一个组成部分201020建设工程项目管理的目标和任务【2T】考点1.项目管理的内涵【对比201010考点1——工程管理的内涵】1.时间范畴项目的实施阶段【自项目开始至项目完成】2.手段项目策划和项目控制3.任务以使项目的费用目标【对业主而言是投资目标、对施工方而言是成本目标】进度目标、质量目标得以实现考点2.项目的全寿命周期阶段划分工作内容主要任务管理类型全寿命周期1.决策阶段①编制项目建议书②编制可行性研究报告【两个文件】确定项目的定义【确定三大目标】开发管理工程管理增值2.实施阶段设计前的准备阶段编制设计任务书【一个文件】【实现三大目标】项目管理目标控制设计阶段①初步设计②技术设计③施工图设计【三类图纸】施工阶段施工动用前准备阶段①施工；②竣工验收保修期3.使用阶段【或称运营阶段、运行阶段】设施管理考点3.参与各方项目管理的目标和任务※【2018版教材有改动】参与方目标【规律：3+1+1】任务【规律：7+1】服务利益涉及阶段1.业主方【核心】【总组织者、总集成者】项目的投资目标进度目标【项目动用也即项目交付使用】质量目标【施工/设计/材料/设备/环境】三控制、三管理、组织和协调【安全管理最重要】业主利益实施阶段2.项目总包方【DB、EPC】项目总包方的成本、进度、质量目标项目的总投资目标、安全管理目标项目风险管理、进度管理、质量管理、费用管理、安全职业健康与环境管理、资源管理、沟通与信息管理、合同管理整体利益自身利益3.设计方设计的成本、进度、质量目标项目的投资目标三控制、三管理、组织和协调与设计有关的工程造价控制主要涉及设计阶段4.施工方【施工总包、施工总管、分包方】施工的成本、进度、质量目标安全管理目标三控制、三管理、组织和协调主要涉及施工阶段按国际工程惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责5.供货方供货的成本、进度、质量目标三控制、三管理、组织和协调201030建设工程项目的组织【3T】考点1.系统的目标与系统的组织内容影响一个系统目标实现的主要因素1.组织2.人的因素3.方法与工具影响系统目标实现的决定性因素组织【系统的目标决定了系统的组织】控制项目目标的主要措施1.组织措施2.管理措施3.经济措施4.技术措施【组织措施最重要，诊断时应首先分析】2考点2.组织论的研究对象研究对象相互关系主要类型组织工具组织工具↓组织论的应用手段1.组织结构模式静态的指令关系①职能组织结构【多个指令源】组织结构图②线性组织结构【一个指令源】③矩阵组织结构【两个指令源】2.组织分工静态的组织关系①工作任务分工工作任务分工表②管理职能分工管理职能分工表3.工作流程组织动态的逻辑关系①管理工作流程组织【投资/进度/合同/付款和设计变更】工作流程图②信息处理工作流程组织③物质流程组织【设计流程/采购流程/施工流程】考点3.六大组织工具——四图【掌握文字题和图形题两种考法】※四图表达的含义连线矩形框主要特征项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务描述的是工作对象之间的关系【P21】直线工作任务工作对象项目结构分解并没有统一模式【P15】项目结构分解的原则【两考虑/三有利于/两结合】【考虑项目进展的总体部署、项目的组成】【有利于项目实施任务的发包、进行、目标控制】【结合合同结构、组织结构】【项目≠施工】项目结构的编码依据项目结构图项目结构图和项目结构编码是编制其他编码基础组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系；反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系【P21】单向箭线工作部门既可在企业管理中运用、也可在项目管理中运用工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系单向箭线工作箭线表工作之间的逻辑关系；菱形框表判别条件工作流程组织的任务，即定义工作的流程合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系双向箭线参与单位考点3.六大组织工具——三种常用的组织结构模式【掌握文字题和图形题两种考法】※类型特征指令源的数量适用范围职能组织结构传统的组织结构模式多个矛盾的指令源我国多数的企业、学校和事业单位目前仍沿用该模式多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行；也严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现线性组织结构严谨军事组织系统唯一一个指令源不允许越级在国际上，是一种常用模式在特大的组织系统中，由于指令路径过长，可能会造成运行的困难矩阵组织结构较新型组织结构模式纵向和横向两个指令源①两个指令发生矛盾时，由最高指挥者决策【纵横都是虚线】②以纵向工作部门指令为主【见教材P21图——纵向指令是实线】③以横向工作部门指令为主【见教材P21图——横向指令是实线】适宜用于大的组织系统考点3.六大组织工具——两表【掌握文字题和图形题两种考法】※两表编制步骤作用相同点工作任务分工表①对实施各阶段的管理任务进行详细分解②明确项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务③编制工作任务分工表【口诀：分解；分配，编制】应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与每一个任务有至少一个主办工作部门【分配工作任务——分任务】①都是组织设计文件一部分②参与各方都应编制各自的③在进展的进展过程中都应视必要性进行调整④描述的都是工作任务和工作部门之间的关系管理职能分工表管理是由多个环节【职能】组成的过程：①提出问题；②筹划【对方案进行比较】③决策【选择一个方案】④执行【落实和执行方案】⑤检查用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；也可用于企业管理【确定职能分工——定职能】201040建设工程项目策划【1T】考点1.项目策划的基本概念基本概念1.项目策划指的是针对项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题2.项目策划是进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证【注意：不是一个文件】3.项目策划的目的：旨在为项目建设的决策和实施增值【第一章有三个增值P3/P30/P35】4.其实质是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程3考点2.决策阶段策划和实施阶段策划的对比※决策阶段策划实施阶段策划主要任务定义项目开发或建设的任务和意义【做什么？】确定如何组织项目的开发或建设【怎么做？】基本内容①项目环境和条件的调查与分析②项目定义和项目目标论证③组织策划④管理策划⑤合同策划⑥经济策划⑦技术策划①项目实施的环境和条件的调查与分析②项目目标的分析和再论证【P32】【三大目标、两大规划、一个分解、一个分配】③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划【比决策阶段多了一条】关键词“决策期”；“实施期……总体方案”；“运营期……总体方案”“排除法”201050建设工程项目采购的模式【3T】建设工程项目采购模式小结一、设计—施工分离模式设计1.设计总承包模式2.设计平行委托模式施工1.施工总承包模式2.施工总承包管理模式3.施工平行承发包模式物资【在国际】1.业主方自行采购2.约定某些物资为指定供货商3.承包商采购二、设计施工一体化模式【项目总承包模式】1.设计—施工总承包模式【DB】2.设计—采购—施工总承包模式【EPC】考点1.项目管理委托的模式项目管理咨询公司或咨询事务所或顾问公司可接受委托方【项目各参与方】的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务项目管理咨询公司所提供的这类服务的性质属于工程咨询或工程顾问服务在国际上，业主方项目管理的方式1.业主方自行项目管理；2.咨询公司承担全部；3.双方共同进行项目管理考点2.设计任务委托的模式对工业与民用建筑工程而言，在国际上建筑师事务所往往起着主导作用我国,业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位考点3.项目总承包的模式【项目总承包=工程总承包】※1.内涵①工程总承包企业受业主委托，对项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包；≧2②工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价【项目管理的三大目标】等向业主负责；③工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；④分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责；⑤在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式；⑥即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同【P35/P336】⑦项目建设纲要或设计纲要，是项目总承包方编制项目设计建议书的依据2.主要方式①DB【设计-施工总承包】；②EPC【设计采购施工总承包】3.基本出发点①借鉴工业生产组织的经验；②实现建设生产过程的组织集成化；③克服由于设计与施工的分离致使投资增加；④克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病4.主要意义①并不在于总价包干和“交钥匙”【第一章有三个增值P3/P30/P35】②核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的考点5.物资采购的模式国际采购模式①业主方自行采购；②与承包商约定某些物资为指定供货商；③承包商采购我国《建筑法》规定按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商【注意：可以提出质量要求】采购管理程序①明确采购的要求、分工及责任；②进行采购策划，编制采购计划；③进行市场调查，建立名录④实施评审工作，确定供应单位；⑤签订采购合同；⑥运输移交产品；⑦处置不合格产品；⑧资料归档4考点4.施工任务委托的模式【平行发承包模式更接近于——施工总管模式】※※201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法【1T】考点1.项目管理规划的基本概念【2018版教材有改动】项目管理规划1.是指导项目管理工作的纲领性文件【全书的四个纲领性文件P40/P166/P213/P345】2.涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴【项目管理←→实施阶段】3.如果采用工程总承包的模式，业主方也可以委托工程总承包方编制项目管理规划4.项目的参与各方也需要编制各自的项目管理规划5.项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成【新增知识点】6.项目管理规划应包括两类文件：项目管理规划大纲和项目管理实施规划7.项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定8.项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整【动态控制原理是项目管理最基本的方法论】考点2.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的对比【2018版教材有改动】项目管理规划大纲项目管理实施规划内容“管理”“计划”、“管理计划”编制依据(1)项目文件、相关法律法规和标准(2)类似项目经验资料(3)实施条件调查资料(1)适用的法律、法规和标准(2)项目合同及相关要求(3)项目管理规划大纲(4)项目设计文件(5)工程情况与特点(6)项目资源和条件(7)有价值的历史数据(8)项目团队的能力和水平编制程序(1)明确项目需求和项目管理范围(2)确定项目管理目标(3)分析项目实施条件,进行项目工作结构分解(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工(5)规定项目管理措施(6)编制项目资源计划(7)报送审批(1)了解相关方的要求(2)分析项目具体特点和