培训表格全文案例分析电子版

目录工具1：分析A公司整体战略对人力资源管理的要求：....................................................3工具2：分析各条业务线战略对人力资源管理的要求：.....................................................4工具3：研究A公司的人力资源战略......................................................................................5工具4胜任力构建方法..............................................................................................................6工具5内训师胜任力素质模型.................................................................................................8工具6组织分析工具..................................................................................................................9工具6工作分析工具.................................................................................................................12工具7：人员分析工具.............................................................................................................13工具8：培训方式的比较.........................................................................................................15工具9课程大纲示例................................................................................................................17工具10：课程时间安排示例...................................................................................................18工具11针对A公司培训管理人员焦点讨论问题..............................................................20工具12A公司培训状况调查问卷......................................................................................22工具13反应层次评估－评估问卷........................................................................................28工具14反应层次评估－小组讨论访谈提纲.........................................................................30工具15学习层次评估－知识类测试问题基本标准............................................................31工具16学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例）.........................................32工具17学习层次评估－自我评估量表（技能）................................................................34工具18学习层次评估－态度调查表.....................................................................................35工具19行为层次评估－行为评价量表（自我评估）........................................................36工具20行为层次评估－行动计划示例.................................................................................37工具21行为层次评估－行动计划调查问卷示例................................................................38工具22绩效层次评估－绩效改进计划示例.........................................................................39工具23绩效层次评估－培训项目成本分析表示例............................................................39工具1：分析A公司整体战略对培训的要求：A公司战略要素A公司战略描述对A公司培训管理的要求愿景、使命、价值观战略目标目标1:目标2:目标3:…主要战略举措战略举措1：战略举措2：战略举措3：…各个业务的优先级和发展顺序战略目标和举措，对培训资源的要求资源要求1：资源要求2：资源要求3：…工具2：分析各条业务线战略对培训管理的要求：业务条线战略要素A公司战略描述对A公司培训管理的要求业务线战略目标目标1:目标2:目标3:…业务线主要战略举措战略举措1：战略举措2：战略举措3：…战略目标和举措，对培训资源的要求资源要求1：资源要求2：资源要求3：…工具3：研究A公司的人力资源战略类别具体内容人力资源战略思想•A公司人力资源管理的角色定位是什么？•A公司人力资源制度强调全行一体化还是分散灵活化？•强调人才培养还是人才购买？•…人力资源战略举措•在战略规划的不同阶段，A公司的人力资源管理有哪些关键的工作任务？•各个人力资源管理战略举措的资源要求是什么？•和培训管理相关的战略举措有哪些？人力资源管控模式松散管理型政策指导型操作管理型全面管理型•对各业务线人力资源管理职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导•各业务线自行决定并实施各自的人力资源管理策略及运作方法•对各业务线人力资源管理职能进行政策指导•各业务线人力资源管理职能在统一的培训管理政策下进行各自的管理操作•不仅对各业务线进行政策指导并在具体操作层面上给予指导•各业务线在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一•A集团对各业务线的人力资源进行直接管理•各业务线只需要在A集团的管理下具体执行人力资源规划•A公司的关键人才是哪些？•各个业务线的人才数量、质量、结构与理想状况有何种差距？•各个业务线的人才数量、质量、结构有何种规划？工具4胜任力构建方法1．专家组研讨法：专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论，找到员工所需要的胜任素质。1.1挑选专家：每个关键岗位挑选5－8位专家，专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出。1.2组织专家组研讨：确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨。1.3分析胜任素质模型：根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求。1.4胜任素质模型反馈确认：在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认。2．行为事件访谈法：行为事件访谈法是指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访谈，将访谈信息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。2.1确定绩效标准，选取样本：绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量至少是10名，包括6名杰出表现者和4名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。2.2行为事件访谈：设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时的想法或感想、想挑选专家组织专家组研讨分析胜任素质模型胜任素质模型反馈确认确定绩效标准，选取样本行为事件访谈分析信息，设计胜任素质模型胜任素质模型反馈确认要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似的想法。访谈时间一般需要1－3小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。2.3分析信息、设计胜任素质模型：首先，需要将行为事件访谈录音整理成word文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。第四，正式编码，任何一份访谈材料需要经过两个编码人员进行独立分析编码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。2.4胜任素质模型反馈确认：挑选另外一组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见。根据这些意见对模型进行修改。工具5内训师胜任力素质模型胜任素质条目定义胜任素质行为业务知识对相关业务知识的理解和掌握熟悉相关业务的组织架构和业务流程理解该业务和其他业务之间的相关关系熟悉相关业务的知识、技能过程能力沟通能力进行清楚的口头沟通和书面沟通的能力口头沟通清楚无误，逻辑明晰能制作专业的培训课件和演示文件演讲技能对多名听众进行演讲，影响听众接受自己观点的能力演讲内容结构清晰善于运用目光接触、身体语言