万科集团工程管理手册20174,17

目录万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控一级管控动作10项二级管控动作16项三级管控动作108项进度管控重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册安全文明施工管理标准进度标准化管理进度控制手段线下管理：线上平台管理：示例：目标过程分析项目目标分解目标至职能部门编制计划目标的执行情况跟踪目标调整目标完成情况评分目标考核考核主项计划节点上传平台平台跟踪预警计划节点完成情况通报项目一级进度管控节点计划【重在管控】计划编制依据：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求计划编制责任部门：已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期一级管控节点基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关键节点的相应计划。二级进度管控节点【管控与落地结合】《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。节点计划编制目的：指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门：项目工程部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）二级管控节点基于总控计划，梳理里程碑节点，一级管控节点，制定相应合理的二级计划节点。插入图片三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放……工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。编制目的：落实到实体工程编制时间：分部工程开始前2个月编制编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划编制责任部门：总包单位、各分包单位编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确各工序施工时间节拍3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求计划需要关注的环节合理的施工技术间歇必须予以插入图片进度管理办法1.目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。2.范围项目工程施工过程的进度管理。3.定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。4.职责4.1工程运营部4.1.1每月或不定期组织监督检查各项目公司工程进度执行情况，跟踪、核对计划完成情况,协调计划相关单位工作；4.1.2审核项目公司提交的施工总进度计划及年、季度、月等阶段性计划及其变更。4.1.3预判计划完成存在风险，及时预警并采取纠偏措施。4.1.4核实项目公司开工至交付阶段一二三级计划节点完成情况，报工程运营部。4.2项目公司4.2.1编制项目工程总进度计划、年、季度、月、周等阶段性计划及分项进度计划等；4.2.2负责依据公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶段性进度计划；4.2.3对进度计划落实情况进行跟踪，预判计划完成存在风险，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4.2.4根据需要制定切实可行赶工计划和赶工措施。4.3工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。4.4监理单位4.4.1负责编制施工进度控制工作细则；4.4.2负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制；4.5施工单位4.5.1编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划；4.5.2负责按照计划组织施工；4.5.3编制施工进度调整及工期延误下的赶工措施。4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划。5.内容5.1管理流程工程进度管理流程集团和城市公司领导工程运营部项目公司监理单位施工单位未通过通过未通过是通过否通过未通过通过未通过通过通过未通过未通过通过需要调整进度时通过未通过未通过未通过通过未通过通过通过通过未通过未通过审核审核审核进度月报备案组织监理会议或进度协调会审核进度延误？调整并发放新的计划要求施工单位编制总进度计划审核组织或参加进度协调会工期签证单审核进度月报参加进度协调会开始审核按权限审核或审批编制项目主项计划进度调整申请，工期签证按权限审核或审批日常进度检查参加监理例会编制月度、周计划审核审核每月进度抽查施工月、周进度计划日常进度监督检查和监理例会组织施工监理月报按权限审核或审批编制项目施工总进度计划项目施工总进度计划城市公司总裁：审批二、三级节点变更。报集团备案项目总经理审批审核城市公司总裁审批通过未通过5.2流程说明5.2.1计划编制a.项目公司根据《工程管理手册》及《项目主项计划》（工程运营部提供计划模板），编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。b.各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行。c.招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按《招标管理作业指引》，中标单位提供《施工组织设计》。d.项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》报监理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。e.施工单位依据审批过的《项目施工总进度计划》，编制《施工年度、月度、周进度计划》或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。5.2.2施工进度控制工作细则a.在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制《施工进度控制工作细则》，要求该细则必须有以下内容：施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：1)桩基、土方和基坑支护施工完成2)施工至±0.0003）预售节点4)施工至中间结构验收5）主体结构封顶6）二次结构开始及完成7)装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）8)室外配套工程完成9)大型设备安装、调试10)竣工初验、竣工交验进度控制的工作内容及深度；进度控制的方法和具体措施；进度目标实施的风险分析；风险分析的合理性、充分性。施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。b.在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行），具体检查执行工作内容如下：土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结果进行验证。施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施及跟进情况由项目公司知会工程运营部。c.监理公司每月底将工程进度情况编入《监理月报》并提交给项目公司。项目公司将每月工程进度编入《项目工程管理月报》中上报城市公司领导审阅，并备案至工程运营部。5.2.3工期管理a.监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。b.如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。c.如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报集团审批。d.对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。6.相关表单（暂定）《北大资源项目开发主项计划》《部门月度计划模板》《计划执行预警信息发布表模板》《计划执行预警信息处理表模板》《计划调整申请表模板》7.参考文件和资料无8.本制度自颁布之日起生效执行工程质量标准化管理PROJECTQUALITYMANAGEMENTSTANDARDMANUAL内涵：北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库，融合方正集团先进的科技、医疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则，以“品质+资源”的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精品生活方式，也为城市开创资源共享、智慧共生的产城发展模式。宣言：主题宣言：筑资源品质目标：1、实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平。2、保障体系：构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。3、文化内涵：营造质量缺陷零容忍，人人争创精品的企业文化氛围。步骤：意识从心开始细节从心夯实责任由心担当质量管理1234战略以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打造、质量信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理1-2-3-4战略的落地执行，实现质量水平大幅度提高。宣传与培训竞争与激励一个核心两个手段品质提升三个行动品质整风创标杆赛马大比武竞争与激励四个支点管理标准化技术标准化专业团队打造质量平台竞争与激励质量战略落地10要素管理法（10E）10E=2P+6s+2t两个原则六个标准化两个工具“2P”“6S