EPCM介绍

汇报人：诚信创新超越共赢EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM-----EngineeringProcurementConstructionManagement)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。PrefacePage前言页ContentsPage目录页管理模式演变第一部分EPCM概念内涵第二部分常规管理模式第三部分EPCM管理模式第四部分管理模式对比第五部分EPCM管理程序第六部分EPCM客户价值第七部分EPCM资源优势第八部分4EPCM管理模式演变1.1DBB传统模式（设计+招标+建造）：业主+设计机构+承包商DB模式（设计+建造）：业主+某一实体成本、工期与质量的不确定性项目管理整合度CM模式（建造+管理）：业主+设计机构+CM单位PM模式（策划+定义+设计+建造）：业主+工程公司EPC模式（设计+采购+建造）：业主+EPC承包商BOT模式（建造+运营+移交）：政府机构+工程公司5EPCM的概念内涵2.1EPCM：Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction（施工）、Management（管理）的组合，EPCM是我公司具有自主知识产权的、先进的、科学的项目建设运作的管理理念。EPCM通过业主委托，负责工程设计、招标采购、施工等全面管理工作，并承担具体的设计、采购工作，是国际建筑业界通行的项目交付模式。EPCM模式除施工外，对工程其他方面负有全部责任，包括设计、招标代理、采购管理、造价咨询、质量控制、安全管理、进度控制、合同管理、信息管理、沟通协调等。EPCM单位要求具备较强的总包能力、整合力度、技术水平和管理能力，国内现状与国际相比还有一定的差距。EPCM概念EPCM内涵EPCM单位根据业主提出的投资意图和要求，管理团队提前介入工程设计，对经济、技术、质量、进度、施工图纸可操作性等各种指标进行分析及评价，优化施工设计，尽可能减少或杜绝施工中的工程变更、工程签证。EPCM单位在保证建设项目质量，进度的前提下，控制项目投资，达到质量最优、进度最快、投资最节约、投产或运营后效益最好，为业主提供专业的、一对一的、具有最佳的投资收益的服务。EPCM单位以设计管理为基点，以招标采购和造价咨询为方法，以技术咨询、项目管理、BIM支持为手段，提前介入工程，在强制性、技术性、经济性、可操作性等方面进行沟通、评价、调整、落实，在保证工程质量、安全的前提下，投资可控，完成建设项目。6常规管理模式3.1业主面对的单位7常规管理模式3.21项目管理部门★业主管理项目的业务部门，要求人员具有管理经验，适合项目特点,专业覆盖全面。实践中业主如其项目管理部门人员不足，专业不全，则委托项目管理机构进行管理。2规划设计单位★业主委托规划设计单位进行规划设计，提供规划许可所需方案，规划设计需要设计创作人员与业主密切配合，掌握设计需求。实践中由于方案设计公司的水平差距，方案设计良莠不齐，甚至决定了项目的生死。3招标代理机构★★业主委托招标代理机构，按照法定的招标采购程序，在主管部门的指定场所选择设计单位、监理单位、施工单位、供应商等。实践中招标代理的竞争激烈，以低水平的价格战作为市场竞争手段，影响了业主的合同文本水准和履约评价情况。4工程设计公司★工程设计公司负责初步设计和施工图设计，部分项目存在工程设计公司和方案设计单位不是同一单位的情形。实践中方案设计单位和工程设计公司相同的居多，便于项目理念传递和落地。5工程监理单位★工程监理单位主要负责监理项目的进度、质量、安全、合同、协调等。工程监理如为强制性监理范围，则应履行招标手续。监理单位竞争情况较为激烈。8常规管理模式3.36造价咨询公司★★造价咨询公司负责工程量清单、控制价编制、施工过程造价控制、竣工结算、竣工决算等。实践中造价咨询公司一般以施工阶段为主，较少涉足设计，无法提供设计优化服务。7若干施工单位★★施工单位是项目实施的重要责任方，将项目落地，负责质量、安全、进度、投资、环保、合同等各方面的事务。实践中施工单位的竞争较为激烈，在实力、资金、人员、业绩等方面存在较大差距。一个项目的施工设有总包一名，分包若干。8设备材料供应商★★设备材料供应商比较重要，一是供应商的数量多，二是材料设备的投资比重大，三是良莠不齐，管理混乱。9现场周边单位★施工现场的周边单位与项目密切相关，其关系是否融洽严重影响施工进展，严重者甚至停工，协调工作非常重要。10政府部门、运营商★政府部门对于项目的影响显而易见，需要重要维护。运营商需要参与竣工验收环节，并对项目进行接收、运营。9EPCM管理模式4.1招标采购设计管理造价咨询技术咨询施工管理设备材料管理试运行协助竣工验收监理管理10EPCM设计4.2方案设计标定一个项目的大方向，使一个大型、繁琐、复杂的工作可以有条理，有次序，有效率的实施。方案设计应当完成预期任务，达到预定功能，包含该项目的目标、要求、步骤与具体的任务划分。初步设计根据设计任务书要求、技术要求、使用要求，进行初步设计，会同造价咨询人员、项目管理人员对设计方案的技术性、经济性、功能性进行评价分析，提出修改方案，根据会审意见进行修改，设计成果报业主审批，进入一工作程序，如果业主不同意，重新进行初步设计。限额设计限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计，是建设项目投资控制系统中的一个重要环节，一项关键措施。限额设计包括两方面内容，一是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。限额设计在整个设计过程中，设计人员与经济人员密切配合，做到技术与经济的统一。设计人员以投资或造价为出发点，优化设计；经济管理人员及时进行造价计算，提供信息和合理建议，达到动态控制投资的目的。施工图设计施工图设计按照限额设计对建设项目进行分解，分解的每一部分都给出合理的造价限额，原则上不得超过。施工图设计通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。施工图设计应形成所有专业的设计图纸：含图纸目录，说明和必要的设备、材料表，编制工程预算书。项目管理人员进行工程量清单、招标控制价的编制，对施工图设计文件进行经济、技术、施工可行性分析，应满足投资预算、设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对不符合部分提出书面意见或建议，要求修改施工图设计，修改后再由造价、项目管理人员复核；直到最后合格后由EPCM管理人员报业主批准。如果业主不同意施工图设计或提出意见、新的要求，设计人员重新进行初步设计修改，直到业主满意为止。11EPCM采购4.3设计招标设计招标是EPCM中的一种特殊招标，如果EPCM自行设计，在建设程序中可能需要按照当地政府管理部门的规定，履行招标程序。设计招标应在指定部门和媒体进行，重点应在设计方案评审，设计费用不为评审的重点内容。监理招标监理招标一般与施工招标同步进行。为对项目质量、安全进行管理监督，保证工程能够满足规范要求，施工监理一般公开招标。监理招标应在指定部门和媒体进行，重点应在监理大纲、人员业绩等评审，监理费用不为评审的重点内容。材料设备采购材料设备招标是材料设备采购的一种特殊形式，通常采用招公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购、竞争性磋商等。材料设备的采购应当关注材料的质量、品牌、规格、厂家、报价、市场占有率等方面。设备采购应当注意适用规范标准的差异。施工招标施工招标在EPCM管理或常规项目管理中最为常见，按照地方政府部门规定，一般属于强制性招标范围。通常为施工总承包人的招标。施工招标的评审重点在经济报价方面，技术标次之，应在及格分这上，人员简历、业绩仅为项目管理机构的辅助打分评审项目。专业承包招标专业承包招标、专业分包招标应与施工总承包人招标配合使用。有些地方政府部门不允许进行专业承包招标，要求总承包招标后可以进行分包招标。专业承包招标的评审重点同施工招标。暂估价招标暂估价招标属于《招标投标法实施条例》规定的法定招标情形之一，应与施工总承包人招标配合使用。暂估价招标应当注意暂估价的金额标准，没有达到法定标准的可以采用采购的方式。12EPCM施工4.4进度控制进度控制是EPCM管理的重点内容，控制难度相对较大，但对于项目和业主的意义非凡，应当高度重视，进度控制应当严格执行进度计划，通过横道图、网络图、BIM技术、施工方案、机械设备、人员布置等方面进行调整控制。合同管理合同管理是EPCM管理的核心内容是项目管理的基本依据和物质基础。合同管理的主要内容包括合同体系策划、合同文本示范或者编制、合同条款编制研讨、合同违约处理、合同履行评价、合同常见争议和处理等。造价咨询工程造价咨询的主要内容如下：建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核；建设工程概、预、结算及竣工结（决）算报告的编制和审核；工程量清单的编制和审核；建设工程实施阶段工程招标标底、招标控制价的编制和审核；施工合同价款的变更、洽商、签证及索赔费用的审核；提供建设工程项目全过程的造价监控与服务，提供工程造价信息服务等；提供工程造价经济纠纷的鉴定服务。技术咨询技术咨询是根据委托方对某一技术课题的要求，利用自身的信息优势，为委托方提供技术选用的建议和解决方案。技术咨询是对特定技术项目提供可行性论证、经济技术预测、专题调查、分析评价等咨询报告，它是技术市场的主要经营方式和范围。试运行指设备正式运行之前的不投料运行，与正式运行分开，试运行可以排出初期出现的问题竣工验收施工单位向业主提交竣工验收申请书，业主组织监理、设代、工程项目负责人等相关人员进行验收并签署验收意见，竣工验收应当编制竣工结算审核报告，并经多方签字确认。13EPCM管理4.5按照我公司项目管理机构提出的现代项目管理体系的划分方法，从不同的管理职能和领域划分为9个方面。见右图14管理模式对比5.1方案设计对比常规管理EPCM管理设计说明书，包括各专业设计说明以及投资估算等内容。总平面图以及建筑设计图纸。设计委托书或设计合同中规定的鸟瞰图。设计说明书，包括各专业设计说明、投资估算、经济指标对比分析等内容。总平面图以及建筑、安装、市政等设计图纸及设备、材料采购市场比价。设计委托书中规定的透视图、鸟瞰图、模型等。经济咨询对比常规管理EPCM管理无这项内容。业主在施工招标时计算招标控制价。经济专家会提前到设计阶段介入，对设计的经济性进行对比分析。提出合理化建议供设计人员参考或者召开小型专题会议进行方案优化。对设计的各个模块进行限额设计，以保证不超过投资概算。15管理模式对比5.2技术咨询对比常规管理EPCM管理无这项内容技术专家会提前到设计阶段介入。对设计的通用性、经济性、技术可行性进行对比分析。提出合理化建议供设计人员参考或者召开小型专题会议讨论定案。投资控制对比常规管理EPCM管理施工图设计完成后进行投资控制。过程进行设计变更、洽商等控制，最后结算往往超过投资概算，有时候要大大超额；业主投资控制属于被动投资控制。投资控制提前到方案设计及施工图设计，采取方案优化及限额设计，在施工过程中进行严格控制。严控变更及签证，比较容易完成投资概算目标；业主投资控制属于主动控制。16管理模式对比5.3施工可行性分析对比常规管理EPCM管理无这项内容施工现场管理专家会提前到设计阶段介入，从人工、机械、材料、施工工艺、安全等方面与以往同类项目进行对比分析，确保施工图纸设计可以顺利地落实到实际施工中，尽量减少或杜绝工程变更、工程签证，控制投资的不必要超限、浪费。进度控制对比常规管理EPCM管理确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行。进度控制管理是全方