中建项目全面管理实施手册(18-27章)

中建项目全面管理手册第四篇技术管理第十八章项目施工技术管理18.118.1.118.1.21项目技术策划技术策划由公司（分公司）技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内编制完成。技术策划内容科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等目标、数量等。2345618.1.31技术风险分析识别及对策（YB-1801）。施工组织设计（方案）编制审批计划（YB-1802）。阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）。主要分部（分项）工程施工方法（YB-1804）。主要机械设备的优化选择（YB-1805）。项目技术策划实施项目部针对技术策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落实，编制实施计划，明确目标和责任人。2公司（分公司）技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查；策划内容根据现场实施条件变化组织动态调整。3项目部对阶段成果及时进行提炼、总结，公司（分公司）技术部门协助组织相关鉴定、验收、评审等工作。18.218.2.1图纸会审合同交底图纸会审前，公司（分公司）市场商务、技术部门结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。18.2.2内部会审1601根据合同交底，由项目经理组织，项目总工进行侧重点分配，生产经理、商务经理、技术、预算、施工、质监等工程师对施工图纸进行内部会审。218.2.31内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目技术部门汇总。图纸会审公司（分公司）技术、市场商务部门领导必须参加“重、大、特、新”项目、存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加，理解设计文件和设计意图、明确关键要点等。3技术部门根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。18.2.4会审交底图纸会审记录及时转发至商务、材料、设备工程等部门，项目总工组织专业人员（含专业分包）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。18.2.5遗留问题处理图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的形式解决。18.318.3.1项目深化设计深化设计的目的和内容图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位进行二次设计。18.3.2分类及责任主体深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计，由施工责任主体组织开展工作，总承包方负责专业之间的协调、配合。18.3.31与相关单位的活动项目总工程师、总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。1612与设计院有关的活动和过程——设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。——针对性的设计交底与图纸会审。——深化设计签字确认、出图。3与业主有关的活动和过程——项目范围的变化。——业主对建筑功能的要求。——对深化设计的认可确认。4与各专业分包商有关的活动和过程——专业间深化设计的协调、配合。——各专业深化设计之间的交叉、接口环节。——各专业分包单位深化设计内审。5深化设计协调管理的主要内容——深化设计的界面划分、分解目标及内容。——深化设计管理的职责与权限划分。——与业主、设计方、深化设计单位之间的沟通。——深化设计控制的可能风险及对策。——深化设计出图计划。——深化设计保证措施。——资源要求和安排。——监控、核查、改进。——组织对相关单位进行深化设计交底。6总承包深化设计管理部门是深化设计实施和管理主体——与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目初步设计图纸供应计划并掌握供图动态。——组织各专业相关人员进行图纸会审、领会设计意图，明确技术要求，及时发现文件中的错误，提出修改与洽商意见。——协助设计方的设计工作，缩短设计时间，保障施工生产。162——完成总承包自营范围内深化设计工作，整合机电、装饰等专业预留、预埋信息。——对重大设计难点项目组织专家进行技术攻关，公司（分公司）技术部门应参与。——通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理措施，确保各专业间深化设计相互交圈、吻合，最终提供指导现场施工的图纸。——对各专业深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批。——深化设计图纸审核签字生效后，负责文件的发放、图纸的分类整理等，并组织设计交底。18.3.412单位。3深化设计进度控制各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划。经总承包单位审核批准后的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设计的控制。——按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查，及时了解影响深化设计进度的因素。——对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出解决方案。——重大设计难点影响深化设计进度的应组织专家进行技术攻关，解决技术难题。——定期召开各专业深化设计组碰头会，提前掌握过程中可能存在的接口问题，理清各专业之间的施工工序，便于后续施工。——分包单位深化设计进度影响现场施工进度时，应加大资源投入，实施赶工计划。5控制。18.3.51项目部应严格执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行深化设计质量控制总承包深化设计管理部门编制深化设计质量保证文件，经业主确认后分发给相关专业单位，作为各专业工作组开展深化设计的依据之一。2对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定。审核设计责任主体制定的实施163方案，视情况聘请原方案设计方做顾问。3深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。18.418.4.1施工组织设计（方案）编制与实施管理编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、商务、安全等专业工程师研讨施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等。2项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是需专家论证的专项施工方案。18.4.2编制要求和依据项目部按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）、公司（分公司）编制的《项目策划书》，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（方案）。18.4.312345项目编制、公司（分公司）审批的主要专项方案基坑支护与降水工程；土方开挖工程；冬季施工方案。模板工程及支撑体系；脚手架工程；预应力工程。起重吊装及安装拆卸工程；拆除、爆破工程。建筑幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程：屋面工程；大面积土方回填；大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础；大体积混凝土；地下室防水；压力容器或管道焊接；临水临电等。7采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程。18.4.4编制时间规定施工组织设计在进场后15天内编制完毕（特大型项目30天）；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。18.4.5审核、审批1641施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核（审批），上级主管部门按规定程序审核（审批）；施工方案由公司（分公司）审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计须报局审批；以局（股份公司）名义承接的大型项目可报局审批；中型和小型及以下规模的项目报公司审批。3公司以文件形式向局申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两份，加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批，联合体项目由联合体牵头单位审批或按联合体协议进行。5分包单位编制其施工方案，经分包单位审批后由项目部技术、工程、质量、安全等部门审核后报监理审批。6对分包单位施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施、深化设计等方面。7施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审核后组织专家论证。8经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变更或修改时报上一级主管单位批准后实施。18.4.612施工组织设计（方案）实施项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。项目质量和安全管理部门作为监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门，复核施工组织设计（方案）的落实情况。34公司（分公司）技术部门须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施。公司（分公司）建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况动态管理台账。5公司按季度（每季末25日）向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理台账，详见表18.4.6填写规定。165表18.4.6开工时间审批时间文件编号审批单位进展情况在建项目施工组织设计审批情况统计表序号项目名称项目规模123456编制人员：审核：时间：166编制单位：备注：1、每季度末25日向局科技部报送项目施工组织设计审批情况（大型及以上项目）。2、说明填写公司在建项目总数，施工组织设计审批总体情况等。3、工程竣工验收后下一季度不再填写。4、公司（分公司）建立的须专家组织论证的专项方案台账可参考此表执行。16618.518.5.1技术交底交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。18.5.212分类交底施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8分项技术或特殊环节、部位交底由现场管理工程师负责拟定，与施工计划安排相配套。9交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。18.5.31交底形式和记录技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。2318.5.4技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司（分公司）过程中加强检查指导，保证内容、过程和形式的有效性。2交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内167容组织实施。3对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由项目质量总监组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。18.618.6.1123418.6.2设计变更、洽商记录设计变更、洽商解决的问题处理设计中的错误及不完善部位。设计变更、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。保证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。18.6.31洽商记录工程洽商记录由施工