管理学-组织设计

第九章组织设计组织与组织设计组织的层级化组织的部门化几种典型的组织结构职权与授权导言：大雁迁徙为什么要排V型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。•迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。系统优化行为科学为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德.孔茨管理活动为什么要组织?开篇案例1某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂，仅有四百三十几名员工的企业，竟然设置711个科室，科室管理人员己占全厂人数的l／4，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现推诿扯皮现象，办事效率很低。同时因非生产人员过多，相应减少了一线生产人员，引起了工人的不满，企业出现严重亏损。开篇案例2某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了“四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内，严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多年企业总产值和利润都在持续增长。开篇案例告诉我们什么？一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织效果。优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐统一。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。第一节组织与组织设计一、组织与组织结构组织：两个以上的人为了实现共同的目标，相互协作结合而成的集合体。静态：指组织结构，即，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织结构定义：是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。三种成分：复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。集权化：组织在决策时权力的分布。复杂性的测量本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、工程师、高级工程师等)本公司从总经理到普通员工的层级数本公司职能部门总数本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量公司管理人员占员工总数的比例规范性规章制度——有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。规范性影响因素（1）职能差异（2）管理层级规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置利润中心,并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、客户反馈等)本公司设定成本基准,并分析成本差异,以实现控制成本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估集权化集权：组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策由高层管理者选择分权：决策制订权力授予下层人员二、组织设计的含义、任务和原则（一）组织设计的含义组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。二、组织设计的含义、任务和原则（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书1设计组织结构总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作8.完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求1.有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求1.会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验16-17-传统组织设计的原则职务体系着眼于任务的分工部门结构层次结构现代的组织设计原则打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合以团队为基础的水平型组织形成形成（二）组织设计的基本原则组织设计的原则18组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则适当授权原则专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。格拉丘纳斯：C=n(2n-1+n-1),n(6,7)权责对等：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。适当授权原则：高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。手表定理当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。启示在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?A.责权对应原则B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？A.组织层次太多。B.总经理越级指挥。C.各部门职责不清。D.员工缺乏工作主动性。组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效三、影响组织设计的因素1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。对处于不稳定和动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟（一）环境的影响（不确定性）一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。25特点机械式有机式外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章稳定简单高度高层领导纵向制度职位多复杂多变低各层协商横向任务，群体能力少组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等——典型的金字塔结构组织（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强——典型的原子结构型组织（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合,而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。数量扩大阶段——简单组织地区开拓阶段——职能部门联合发展阶段——职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构单一行业——集权式结构多元化经营——分权事业部结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活性稳定和灵活性面临环境稳定的动荡的动荡的组织结构特征具有高度劳动分工、规范化、集权化的严密层级控制系统的机械式组织形式低劳动分工、低规范化、部门化松散型