胜任力模型及应用

胜任力模型及应用主讲：Hank韩冬目录DIRECTORY胜任力的前世今生01岗位胜任力模型构建02如何建立岗位胜任力模型03胜任力模型现实应用04胜任力概念及其创始人Dr.DavidC.McClelland著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950年全球第一个提出胜任力的概念1973年首先提出“测试胜任力而非智力”“TestingforCompetenceratherthanIntelligence”(AmericanPsychologist28.1-14)01胜任力模型的前世今生1.McClelland的胜任力2.胜任力冰山模型和洋葱模型3.莱尔·史班瑟的心理学才能评鉴胜任力概念及其创始人二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。第1节McClelland的胜任力McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。第1节McClelland的胜任力在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。第1节与岗位绩效有密切关系与任务情景相联系，具有动态性个体潜在的深层次特征能够区分业绩优秀者与一般者只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：McClelland的胜任力第1节胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动第2节社会角色知识/技能客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位Skills技能Self-Image自我认知Traits/Motives促进团队交流影响战略领导网络演讲个性/动机个性/动机资源管理专业成果驱动分析型思考概念型思考Attitude态度Value价值观增进创造力和知识主动行为弹性Knowledge知识判断力系统思考学习能力胜任力洋葱模型第2节莱尔·史班瑟的心理学才能评鉴协助和服务管理个人技能认知冲击和影响成就和行动第3节成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物(创新)重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质准确的标准。主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式获取所需要的信息。心理学才能评鉴----成就与行动第3节顾客服务导向有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。人际了解想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。心理学才能评鉴----协助和服务第3节冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。组织知觉力：指的是个人了解在自己的组织或其他组织(顾客、供应商等等)当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。心理学才能评鉴----冲击和影响第3节ABCD培养他人教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。团队合作指与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有“告诉人们做什么”的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。团队领导指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。心理学才能评鉴----管理第3节分析式思考概念式思考心理学才能评鉴----认知借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。第3节自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，或优先于专业角色的重要工作。弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况变动时，可以依照情况来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力提示自控自信灵活协调心理学才能评鉴----个人效能第3节02企业经营与人才经营1.人力资源是企业的头驾马车2.两条价值链所构建的企业基础生态3.企业需要什么样的人才企业的头驾马车从生产的角度看：企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看：企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才第1节杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软。华为任知非说:企=人+止,厂兴我荣,厂衰我耻!联想柳传志说:办企业就是办人才!卓越企业的人才思维卓越企业家的思维第1节胜任力模型下的价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链第2节知识，技能&才干团队知识，技能&才干人力资源/技术/组织结构资源（方式/方法）共享价值观、信念、态度和行为（团队合作）利润率/客户满意度/市场份额结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效胜任力素质模型的绩效指向第2节人力资源管理的内涵吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!第3节人力资源管理的内涵1234构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源。第3节胜任力模型的工作实践胜任力如何预测工作绩效呢？胜任力如何决定行为和绩效呢？第3节企业需要什么样的人才请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直第3节胜任力模型与工作业绩成就导向主动性培养人才影响力完成任务工作业绩结果思维能力学习能力客户导向团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质第3节03胜任力模型的构建1.胜任力模型构建的三种途径2.梳理工作职责的胜任力思想3.胜任力模型的结构思维4.胜任力模型的心理学分类第1节胜任力模型构建----归纳法注意缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。胜任力模型构建----推导法注意这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。第1节胜任力模型构建----引用修订法注意此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。第1节胜任力模型构建战略胜任力模型评估与确认2胜任力模型