认识冲突与如何处理冲突

認識衝突與如何處理衝突組長：林沐恩組員：鄭明宏吳國民陳偉勳董亮均孫銘谷1、組織衝突的意義與特徵2、組織衝突的觀念演變3、組織衝突的類型4、組織衝突的原因5、組織衝突的發展模式6、組織衝突管理的意義7、組織衝突管理策略壹、組織衝突的意義與特徵一、大部分人的生活中都會發生衝突事件，也感受到衝突的存在。二、在任何一個組織內衝突也是不可避免的事。三、許多中高層主管，平均一天要花費24%的時間來處理衝突。一、組織衝突的意義組織衝突是組織成員受到彼此目標、利益需求、期望、價值不一致等情境的刺激，而引起認知及情緒變化的一種對立互動行為，衝突時情境因素、認知情緒及衝突行為關係如圖一所示。圖一情境因素、認知情緒及衝突行為關係圖對立的個體或團體對立的個體或團體組織情境因素的變化認知及情緒的變化衝突行為的產生二、組織衝突包含以下要素：（一）必須要有衝突之主體。（二）須有衝突之情境。（三）衝突是一種對立行為。（四）衝突是一種認知感受的狀態。（五）衝突是一種互動的歷程。三、組織衝突的特徵（一）衝突是不可避免的現象。（二）衝突兼具建設性和破壞性的性質。（三）衝突受主客觀因素交互作用影響。（四）衝突具有烙印及復發作用。貳、組織衝突的觀念演變與影響一、組織衝突的觀念演變（一）傳統觀點。（二）人群關係觀點。（三）互動觀點。互動觀點並不認為所有的衝突都是好的，有些衝突可以支持團體目標並增進團體的表現，這是正影響性的、建設性的衝突；有些衝突會妨礙團體表現，則屬於負影響性的、破壞性的衝突。何種程度的衝突才可接受並無定論，團體表現是一個較重要的規準，因為團體存在的目的在於目標的達成，因此對於衝突的評判應以團體是否獲益為主要考量，即使團體中的個人覺得衝突是負面的，但有助於達成團體的目標，則可視為是建設性的衝突表一衝突思想的演進觀點盛行年代基本假定對衝突的看法傳統觀點1930-1940衝突的防治負面的效益必須設法避免人群關係觀點1940-1970衝突的接受自然存在而無法避免可能會有正面的效益互動觀點1970-至今衝突的激勵絕對需要且有正面力量應維持適當水準目前組織衝突的觀念，衝突本身並無破壞性，但是處理衝突的人會在處理的互動過程中，使衝突事件持續擴大或消弭無形，這當中之變化，端視個人或組織對衝突之管理是否得當。二、組織衝突的影響﹙一﹚正面影響﹙二﹚負面影響(一)正面影響1.引發被忽略問題的察覺，增進對問題的察覺和敏銳度。2.激發對問題情況的暸解，以開放心靈省思問題，了解衝突的情況。3.鼓勵新觀念的發現，重新思考政策流程，促成組織變革的動力。4.使決策者接收不同的訊息，有助於形成更佳的判斷，引導作較佳的決定。5.激發組織成員成就動機，提升對團體的忠誠。6.引導更開放、更充分的討論問題，增強成員對組織的承諾。（二）負面影響1.負向情緒導致壓力，增加情緒緊張。2.產生溝通協調不易，妨礙溝通協調。3.轉移組織目標注意力，減低工作努力意願，降低組織效能。4.鼓勵領導者更趨於保守，從參與領導趨向獨裁領導。5.問題焦點更加模糊、複雜化，加深衝突形式。6.導致過於強調榮辱與共，對所屬團體形成狹隘忠誠，增加對立偏狹。雖然衝突具有正面的影響，但它是有條件限制的，一方面衝突的強度要適度，一方面衝突反應要適當。Robbins(1996)曾以衝突的強度和組織績效的關係，說明適度衝突下的正面影響，如圖二顯示。BCA低衝突程度高高組織績效低圖二衝突程度和組織績效關係圖二中：適當的衝突（如情境B）會刺激團體的創造力，避免團體停滯，使團體的緊張得以宣洩。因而使績效達到最高點；反之，太強或太弱（如情境A、C）的衝突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感及組織績效。不同衝突程度對於衝突的正負影響，及對組織特性和組織績效表現的各有不同的影響，衝突程度、衝突影響、組織的特性和組織績效相關情形如表二。表二組織衝突和組織績效關聯情形情境衝突程度衝突影響組織特性組織績效表現A低或無負影響冷漠停滯對改變沒反應缺乏創意低B適中正影響生活化自我批評革新高C高負影響破壞性無秩序的不合作低在學校組織中，衝突同樣具有正、負兩種影響。尤其置身於組織結構日趨複雜龐大的時代裡，若因擔心其負面作用的產生，而抑制衝突，則該組織系統將成為一呆滯、無生氣之組織。所以衝突本身的破壞性力量並不可怕，可怕的是沒有妥切適當的管理這些破壞性力量，將之導引為具有建設性的力量。過份的視衝突為洪水猛獸或掉以輕心，都不是適當的態度。如何將具有破壞性的衝突轉化為建設性的力量，是現代教育行政人員應有的能力之一。參、組織衝突的類型對於衝突類型的瞭解，有助於管理者瞭解衝突發生的真正原因，不但有助於我們認識衝突的存在，也能有助於衝突的管理。一、依衝突本質(一)目標衝突(二)認知衝突(三)情緒衝突(四)行為衝突二、依衝突結構—依衝突的結構：(一)垂直衝突(二)水平衝突(三)斜向衝突三、學校組織衝突—依衝突的人：﹙一﹚學生與老師的衝突﹙二﹚教師與教師的衝突﹙三﹚行政人員與教師﹙四﹚家長與教師﹙五﹚學生與學生間四、學校組織衝突—依組織的結構：(一)科層結構衝突(二)權力關係衝突(三)個人認知衝突(四)組織文化衝突肆、組織衝突的原因Koehler﹙1978﹚的衝突的七項原因：(一)角色衝突(二)資源之爭議(三)知覺的差異(四)期望的不同(五)爭取決定權(六)目標對立(七)溝通不良張鐸嚴(1985)學校組織的衝突九原因：(一)彼此的利害關係不同(二)彼此工作意見的不同(三)彼此的價值觀念不同(四)彼此誤會(五)彼此缺乏溝通的誠意(六)惡劣的言語、態度(七)漠視對方的權利(力)(八)對方推卸應負的責任(九)對方的要求不合理韓經綸（1994）衝突發生七項原因：﹙一﹚任務的相互依賴性。﹙二﹚地位上的不平等。﹙三﹚管理權限模糊不清。﹙四﹚溝通上的問題。﹙五﹚對共同資源的依賴。﹙六﹚缺乏統一的績效標準。﹙七﹚人際間的差異。學校組織衝突發生原因可歸納成資源分配、交流互動、工作運作、領導風格及外在環境五類因素、十個細項。五類因素原因：（一）資源分配。（二）交流互動。（三）工作運作。（四）領導風格。（五）外在環境。十個細項原因：﹙一﹚工作的互依性。﹙二﹚法令和程序的僵化。﹙三﹚目標的不一致。﹙四﹚資源的有限性。﹙五﹚責任的不明確。﹙六﹚酬賞的不公平。﹙七﹚權力的不平衡。﹙八﹚次級文化的矛盾。﹙九﹚組織氣氛的不當影響。﹙十﹚外部環境的壓力。伍、組織衝突的發展模式衝突事件，是經過一段漫長的演變歷程所形成的，並非一衝突就會造成一發不可收拾的局面，有三種發展模式一、Pondy﹙1967﹚與Robbins(1992)五階段衝突歷程模式。二、Thomas﹙1976﹚三因素衝突模式。三、Gray&Starke﹙1984﹚動態的衝突模式。Robbins(1992)五階段結構衝突模式Robbins主張演變歷程分為五個階段﹙一﹚潛在對立或不相容、﹙二﹚認知及個人介入、﹙三﹚意圖、﹙四﹚行為、與﹙五﹚結果等五個階段過程，Robbins的衝突五階段過程模式如圖三。先前要件溝通結構個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖1.競爭2.合作3.妥協4.退避5.順讓衝突明顯化各方的行為他人的行為增進團體績效減低團體績效階段一階段二階段三階段四階段五潛在對立或不相容認知及個人介入意圖行為結果圖三Robbins衝突五階段過程模式陸、組織衝突管理的意義以往衝突被認為是破壞性和應設法避免之事件，但自60年代以後，人們開始注意到衝突所具有的影響性和不可避免性。衝突的處理態度也逐漸由「衝突解決」，轉為「衝突管理」。「衝突解決」意味降低或解決衝突，而且衝突不會因解決即告消失，反而會因解決產生許多其他的作用，當然包括新衝突情況的產生。「衝突管理」所隱含的意義除了在解決衝突外，似乎更著重於如何預防並將衝突帶來的力量引導為組織的助力，衝突管理與衝突解決之差異情形如表三。表三衝突解決與衝突管理之差異情形比較項目衝突解決衝突管理哲學基礎衝突代表團體體系出了差錯衝突代表團體體系的正常部分基本心態衝突的雙方一定要分出勝負衝突是為了要達成團體的目標處理方式利用各種手段解除衝突以理性態度循找處理衝突的最佳途徑處理態度防衛自己，壓制他人開放自己，願意改變立場對衝突的忍受無法忍受衝突的存在對團體有利的衝突可以延續存在組織衝突可能是學校發展的阻力，也可能轉化助力。對衝突無效的管理，通常製造了一種使情境更加惡化的氣氛，而且可能發展出一種加速中的挫折感，日漸惡化的組織氣氛，逐漸累積的破壞性，使組織趨向衰退。對衝突的有效管理，不但能解決問題，並可以產生建設性的結果，增進組織的健全發展。所以組織衝突管理的意義除了在解除衝突外，更重要的是如何將衝突所帶來的力量引導為對組織的助力。柒、組織衝突管理策略一、Blake和Mouton﹙1964﹚方格衝突管理理論二、Falbo和Peplau﹙1980﹚向度衝突處理策略三、Rahim﹙1983﹚向度衝突處理策略Rahim以「關心自己」、「關心別人」兩個向度，形成統合、妥協、逃避、支配及忍讓等五種衝突處理方式，內涵與Thomas的架構類似。四、Thomas（1976）雙向度衝突管理策略Thomas的雙向度衝突管理策略Thomas（1976）提出以「合作；滿足別人」和「獨斷；滿足自己」來分，形成逃避、競爭、妥協、忍讓、合作五種行為取向，如圖四所示。不合作合作果決不果決競爭（己嬴/人輸）競爭合作（雙贏）妥協（有輸有贏）逃避（雙輸）忍讓（己輸/人嬴）圖四Thomas雙向度衝突管理策略1.逃避：個體可能承認衝突的存在，卻不在乎自己的利益，也不關心對方的反應，採取退縮或壓抑的方式。一昧的從衝突情境中逃避，使自己和別人保持距離，劃清界線，以為這樣就可以避免衝突的發生，是雙方均不滿意的「雙輸」的局面。2.競爭：個體只考慮自己的目標或利益，不顧及對方所受的影響，所採取的支配行為。為了贏得勝利，個體會運用各種權力或其他可用資源，展開競爭，是一種「我贏你輸」的局面。3.妥協：個體與對方互作讓步，必須放棄部份利益，也能顧及對方的利益，沒有人「全贏或全輸」，藉此謀求和平共存的局面。4.忍讓：個體為了滿足對方的需求，維持彼此的關係，寧可犧牲自我的利益，所採取的息事寧人消極的做法，是一種「我輸你贏」的方式。5.合作：個體處理衝突時，藉由共同合作，共同找到對彼此有利的解決方式，不但滿足自己的需求，同時也使對方滿意，造成一個皆大歡喜的「雙贏」局面。以上五項衝突處理策略並非單一完全獨立，當個體面對衝突時，很少會每次都採用不同的方式，但仍會靈活配合運用。Thomas提出五種衝突管理模式之適用時機如表四。表四Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙一﹚解決方式適用情境忍讓1.當發現自己錯而對方是對的。2.當爭議事件對其他人比對自己更為重要時，讓他人滿足來維持合作關係。3.建立自己社會信譽。4.當你處於優勢，為了減少損失時。5.當組織的和諧穩定是非常重要的時候。6.允許部屬從錯誤中學習。逃避1.當爭論是微不足道的或更重要的爭議是急迫時。2.當知道沒有機會能夠滿足自己所需時。3.當分裂的損失超過解決所獲得的利益時。4.想使對方冷靜下來，再謀求解決時。5.想蒐集更多的資訊，再做決定時。6.當其他人無法更有效解決衝突時。表四Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙二﹚競爭1.當需要採取迅速、果斷的行動時。2.當需要執行不為他人所喜歡的決定時。3.當你確信此一爭議對組織的發展是重要時。4.當可以避眾對方利用你的行為來獲取利益時。妥協1.當雙方勢均力敵，而想要爭取唯一的目標時。2.對於複雜的爭議事件，獲得暫時的解決。3.在合作或是競爭無效時，作為備用的解決方案。4.因為時間的壓力，必須獲得暫時的解決。5.雖然達成自己的目標是重要的，但不值得為此採取更為專斷的解決方式。合作1.當雙方都認為事情相當重要且需要時，必須找出一個整合性的解決方案。2.當你的目標是為了學習時。3.當為了整合不同的意見時。4.當為建立團體共識，培養成員使命感時。5.當為使雙方獲致良好的工作情緒和關係時。Thmoas和Blake、Mouton的衝突反應方式是很相似的。競爭即為脅迫以獲勝，合作即為面對問題