问题分析技术与管理

问题分析技术与管理褔特8D&QC7tools问题的定义与分类分析与解决步骤活用问题解决手法案例说明、演练及发表内容大纲问题的分类•以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题•以目的分类问题解决型课题达成型过去现在未来原因取向目标取向发生型问题(己发生的问题)探索型问题(欲想更好的问题)设定型问题(今后何去何从的问题)•脱线问题•未达问题)•改善问题•强化问题)•开发问题•回避问题)问题型V.S.课达型问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用标准费用标准费用目标浪费浪费降低适用范围魅力品质当然质量将来问题现状问题问题解决型突破现状预测防止新规业务魅力品质1.创造对访客温馨的接待方式(使顾客更惊奇、体贴的感受)2.提高A产品市场占有率(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁)3.提升胶管充填机的稼动率(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)4.缩短印刷电路版测试数据开发时间(新版检验试验设备之开发)5.缩短乙公司工厂设备维修工时(每月维修时间花费太多，应予缩短)问题型与课达型判定练习1.魅力品质2.预测防止3.突破现状4.新规业务5.问题解决型判定答案问题型V.S.课达型标准费用标准费用目标浪费问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用主题选定及团队形成执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化问题分析与解决步骤是否为真因选定及验证永久对策列出可能解决方案PDCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D3：执行及验证暂时防堵措施D7：预防再发及标准化D4：定义及验证真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验证永久对策把问题具体地表现出来可利用评价法选定主题必要时可用二个主题以上注意事项：不要涉及太大的范围不要太长的活动期间D1：主题选定问题分析技术与管理依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题问题的出现主题决定--评价法优：2分可以：1分差：0分公司方针共同性可行性定量化配合度得分００１１２４２２２２２１０１２１２０６２１１２２８评价项目主题一主题二主题三主题四给分方式全体有兴趣参与的全员具有共通性且能通力合作的能定量化，尽可能以数据表示强调主题对公司的重要程度表达方式宜力求具体且事实主题决定理由决定具有挑战性的目标值决定目标完成期限预估成效D2：目标设定根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全体自主的设定活用统计方法来决定目标，如柏拉图…目标尽可能数量化、明确化不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标设定目标方法依活动步骤拟订管制项目决定活动期限（以周为单位）依管制项目决定分工合作依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图拟定活动计划取得共识及主管承认D3：活动计划拟定箭线图一月二月1357911131517192123252729311357911131517192123252728123456789工作A工作B工作C工作D工作E工作F工作G日期部门三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图)、也可用层别法加以分析D4：现状把握层别法(Stratification)•目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、解释及判断•常使用的层别项目时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型式、治具温度、压力、速度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品查检表(CheckList)•目的:为便利收集数据而设计的表格•通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据•通常可做为柏拉图及直方图之前置作业•重点在设计表格查检表(CheckList)FAB1FAB2ABCABC温度不足压力不足转速不足其他项目机台地区直方图(Histogram)•目的：为便于判断产品质量特性之分配状态，及其与规格之关系所绘制之图形•通常先以层别法及查检表为前置作业直方图(Histogram)•步骤1：数据收集79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7单位：kg/cm2直方图(Histogram)•步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)•步骤3：决定组数≒√数据数(100)=10•步骤4：决定组距=(最大值-最小值)/组数=0.53≒0.5•步骤5：决定组界第一组下限=最小值-(最小测定单位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二组下限=第一组下限+组距=77.45+0.5=77.95依此类推•步骤6：求组中点第一组中值=(组上限+组下限)/2=77.7依此类推依此类推•步骤7：作成次据表组数组界组中点划记次数177.45~77.9577.72277.95~78.4578.23378.45~78.9578.76478.95~79.4579.211579.45~79.9579.719679.95~80.4580.222780.45~80.9580.717880.95~81.4581.29981.45~81.9581.771081.95~82.4582.231182.45~82.9582.71•步骤8：绘成直方图02468101214161820222477.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95规格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00柏拉图(ParetoChart)•目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形•通常先以层别法与查检表为前置作业项目不良数累积不良数比率%累积比率%材料不良969641.741.7尺寸不良6416027.869.5形状不良4620620.089.5整备不良82143.593.0其他162307.0100.0合计230100.0xx工程不良分析表•实例04080120160200240100%不良数累积比率%不良项目材尺形整其料寸状备他柏拉图(ParetoChart)特性要因图(Cause&EffectDiagram)•目的：为便于探讨导致某质量问题之发生原因之整理图形•又称鱼骨图或石川图•重点在脑力激荡•依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How问题ManMachineMethodMaterial•目的：为便于探讨制程参数与质量特性相对关系之图形散布图(ScatterDiagram)No焠入(X)硬度温度(Y)1810472890563850484840455850546890597870508860519810521082053No焠入(X)硬度温度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度温度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049•步骤1:数据收集单位:焠火温度(℃)硬度(HR-C)•步骤2:绘图以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系4042444648505254565860800810820830840850860870880890900钢的烧入温度与硬度关连散怖图X温度(℃)Y硬度管制图(ControlChart)•目的：让我们轻易判断质量之变异•方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图LCLUCLCL•分析重点：1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发生原因的行动2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象如在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善LCLUCLCL如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置，也应查出原因加以改善LCLUCLCL点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出现了问题，需查出原因加以改善整理所有影响结果的原因利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）D5：解析辨清影响度高的要因可能实验的，透过实验确认之不可能实验的，由此后活动确认之仔细调查并验证因果关系，找出主原因要因中追求主原因针对问题点之主要因拟出解决方法引出具体且可行的改善方案常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）以评价法，决定较佳改善方案D6：对策拟定应用5W2H的方法应用脑力激荡法考虑改善12要点检讨4M改善构想改善12要点剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足Meterial、Machine、Method、Man4M要全员共同参与，共同思考对策要考虑具体可行、避免抽象笼统要符合经济效益以能力可解决的范围考虑到执行者之接受性及时效性对策必须长久有效且可持续效果对策拟定注意事项依PDCA实施改善方案调查有无产生副作用中间检讨、确认并可修正改善方案利用图表整理改善中的得失定期开会检讨追踪，直到有成效D7：对策实施及检讨将改善目标与实施结果加以比较以图表比较改善前后的状况实绩与目目标差异原因之说明列举出定量化及无形的效果D8：效果确认有形效果方面改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示活动成果表示方法达标率＝改善后数据－改善前数据目标设定值－改善前数据×100%以文字叙述改善后产生的效果士气学习意愿人际关系工作态度手法技术的变化管理绩效无形效果方面改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发明确交代5W2H的要领新标准应实施教育、训练水平展开D9：标准化把活动经过作整体的反省检讨旧问题及新问题检讨今后活动计划具体的表示定期查核改善成效及维持效果D10：检讨及改进