施工现场管理手册

湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司1施工现场管理手册工程管理部湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司2目录施工现场项目管理方针………………………………………………4第一章概述…………………………………………………………………5第一节现场管理的基本概念………………………………………5第二节施工现场管理的内容………………………………………6第二章现场组织管理…………………………………………………7第一节组织机构…………………………………………………7第二节管理人员的职责……………………………………………7第三节现场业务关系………………………………………………9第三章施工现场业务……………………………………………………11第一节图纸会审…………………………………………………11第二节合同管理与索赔……………………………………………12第三节现场施工主要技术资料……………………………………18第四章施工计划的执行………………………………………………19第一节施工任务单………………………………………………19第二节技术与安全交底……………………………………………20第三节施工现场调度………………………………………………22第五章施工现场布置…………………………………………………23第一节临时建筑布置………………………………………………23第二节临时供水…………………………………………………23第三节临时用电……………………………………………………23第四节施工机械、材料、构件的堆放与布置……………………23湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司3第六章施工现场技术管理……………………………………………24第一节施工方案的确定……………………………………………24第二节施工工法…………………………………………………25第三节流水施工……………………………………………………25第四节拟定施工措施………………………………………………25第七章施工现场质量管理……………………………………………27第一节施工现场全面质量管理……………………………………27第二节施工现场质量检查及评定…………………………………28第八章成本管理………………………………………………………30第一节概述…………………………………………………………30第二节工程项目成本计划…………………………………………31第三节工程项目成本控制…………………………………………32第九章施工现场质量管理……………………………………………34第一节施工安全管理………………………………………………34第二节施工防火安全管理…………………………………………36第三节安全事故的预防与处理……………………………………36第十章文明施工与环境保护…………………………………………39第一节文明施工……………………………………………………39第二节施工中的环境保护问题……………………………………39第十一章施工验收………………………………………………………40第一节分部工程验收资料（略）…………………………………40第二节工程项目的竣工验收………………………………………40湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司4施工现场管理手册施工现场项目管理方针坚持项目成本管理，法人管项目，系统化管理，持续改进，相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：同一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任关系，促进项目管理体系有效运行。坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现黄鑫建设企业形象及管理水平。坚持项目成本管理：以项目成本为核心，以项目生命发展全过程为线索，串联项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司5第一章概述第一节现场管理的基本概念一、施工项目管理及其内容（一）项目的概念项目是指在一定的约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性事业。（二）施工项目管理的概念项目管理是一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。施工项目周期可以划分为以下几个阶段：1、投标、签约阶段这个阶段从承包商作出投标决策至中标签约为止，是施工项目周期的第一阶段，也可以称为立项阶段。2、施工准备阶段这个阶段是从施工单位与业主签订工程承包合同到工程开工为止。主要内容是进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。3、施工阶段这是指自开工至竣工的实施过程。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。4、验收、交工阶段项目按照批准的设计图纸和合同规定的内容全部建成，达到使用的要求，经过验收合格，正式移交给建设单位。其目标是对项目成果进行总结、评价、对外结清债权债务，结束交易关系。5、保修阶段这是施工项目管理的最后阶段，即在合同规定的责任期内进行售后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。（三）施工项目管理的主要内容1、建立施工项目管理组织项目管理的首要职能是建立高效率的项目管理体制和项目组织机构，这是项目成功的组织保证。2、施工项目的计划管理是项目管理的重要组成部分，它对施工项目总体目标进行计划，对施工项目实施的各项活动进行周密的安排，即系统地确定项目、任务、综合进度和完成任务所需的人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤、高效率地规划、组织、指挥和控制，从而使施工项目在合理的工期内，以较低的造价，高质量地完成任务。3、施工项目的目标控制包括：进度目标；质量目标；成本目标；安全目标；施工现场目标等。4、施工项目的生产要素管理包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。生产要素的管理就是对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。5、合同管理它规定了双方的经济关系，确定了工程实施和工程管理的主要目标。同时也是工程施工过程中解决双方争执的依据，是工程施工得以顺利进行的基本保证。合同管理的好坏直接涉及施工项目管理的技术经济效果和目标实现。因此，必须从顶目开始就加强合同的湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司6管理。6、施工项目的信息管理信息管理是对施工项目的技术、经济、施工、人事等信息，用先进的管理手段，使信息处于及时、准确、适用、经济，使信息流和物质流接近同步，缩短管理周期。二、施工现场管理的概念施工现场管理有两种含义，即狭义的现场管理和广义的现场管理。狭义的现场管理是指对施工现场内各作业的协调、临时设施的维修、施工现场与第三者的协调及现场内存的清理整顿等所进行的管理工作。广义的现场管理指项目施工管理。第二节施工现场管理的内容一、平面布置与管理现场平面管理的经常性工作主要包括：根据不同时间和不同需要，结合实际情况，合理调整场地；做好土石方的平衡工作，规定各单位取弃土石方的地点，数量和运输路线；审批各单位在规定期限内，对清除障碍物，挖掘道路，断绝交通、断绝水电动力线路等申请报告；对运输大宗材料的车辆，作出妥善安排，避免拥挤堵塞交通；做好工地的测量工作，包括测定水平位置、高程和坡度，已完工工程量的测量和竣工图的测量等。二、建筑材料的计划安排、变更和储存管理主要内容是：确定供料和用料目标；确定供料、用料方式及措施；组织材料及制品的采购、加工和储备，作好施工现场的进料安排；组织材料进场、保管及合理使用；完工后及时退料及办理结算等。三、合同管理工作承包商与业主之间的合同管理工作的主要内容包括：合同分析；合同实施保证体系的建立；合同控制；施工索赔等。现场合同管理人员应及时填写并保存有关方面签证的文件。包括：业主负责供应的设备、材料进场时间及材料规格、数量和质量情况的备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块试验单；完成工程记录和合同议事记录；经业主和设计单位签证的设计变更通知单；隐蔽工程检查验收记录；质量事故鉴定书及其采取的处理措施；合理化建议及节约分成协议书；中间交工工程验收文件；合同外工程及费用记录；与业主的来往信件、工程照片、各种进度报告；监理工程师签署的各种文件等。承包商与分包商之间的合同管理工作主要是监督和协调现场分包商的施工活动，处理分包合同执行过程中所出现的问题。四、质量检查和管理包括两个方面工作：第一，按照工程设计要求和国家有关技术规定，如施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程的各个工序环节进行有组织的工程质量检验工作，不合格的建筑材料不能进入施工现场，不合格的分部分项工程不能转入下道工序施工。第二，采用全面质量管理的方法，进行施工质量分析，找出产生各种施工质量缺陷的原因，随时采取预防措施，减少或尽量避免工程质量事故的发生，把质量管理工作贯穿到工程施工全过程，形成一个完整的质量保证体系。五、安全管理与文明施工安全生产是现场施工的重要控制目标之一，也是衡量施工规场管理水平的重要标志。主要内容包括：安全教育；建立安全管理制度；安全技术管理；安全检查与安全分析等。文明施工是指在施工现场管理中，按照现代化施工的客观要求，使施工现场保持良好的施工环境和施工秩序。六、施工过程中的业务分析为了达到对施工全过程控制，必须进行许多业务分析，如：施工质量情况分析；材料消耗情况分析；机械使用情况分析；成本费用情况分析；施工进度情况分析；安全施工情况分析等。湖北黄鑫建设工程（新疆）有限公司7第二章现场组织管理第一节组织机构一、组织的概念现场组织是指为了最优化实现施工目标，对所需一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织机构。二、组织机构的设置原则1、目的性原则因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。2、管理幅度与层次的原则考虑到项目上层和下层管理性质的不同，上层管理者管辖的人数以3~6人为宜，下层管理者的管辖人数可增至7~11人。管理层次和管理幅度具有相到制约的关系。在组织人数不变的情况下，跨度大，层次就可以减少；跨度小，层次就要增加。层次多，上下信息传递就慢，指令常常走样，而且增加协调上的困难。因此，层次愈少愈好。3、系统化管理原则施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要现场组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重迭。4、统一指挥原则这一原则要求，任何下级只能有一个上级领导，受一个上级领导的直接指挥。5、精干高效原则人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。6、责权对等原则职责是指职位的责任。职位是组织体中的位置，职位的工作内容就是职务。职权是指在一定的职位上，在其职务范围内，为完成其责任所应具有的权力。第二节管理人员的职责一、项目经理施工企业项目经理（简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表。（一）施工项目经理的地位1、从合同关系上看，项目经理是项目合法的最高当事人。对外，项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一