十四五规划白皮书-百思特

十四五规划白皮书“新常态”、“新思路”、“新方法”下的百思特管理咨询集团——百思特国企改革研究中心全球标杆中国智慧BESTFORYOURBEST！前言Introduction2021-2025年是中国国民经济和社会发展的第十四个五年计划时期，也是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期。那些成长于过去40多年中国经济红利期，现在仍依赖于固有竞争手段和经验模式的企业，已面临困境，规模越大、传统优势越明显的企业，受到的冲击越大。以数字化、移动化和智能化为核心的技术浪潮推动全球跨界产业链整合和商业价值体系重构，以高质量发展为主线，为建设世界一流企业积极寻找“战略的新大陆“，以新时代战略理念和商业模式拥抱全新的商业机遇。目录Contents1Partone“新常态”：十四五期间存在的影响变量······························································042Parttwo“新思路”：对标世界一流企业下的国有企业变革之路······························································073Partthree“新方法”：面临VUCA时代下的国有企业提升之法······························································10New“新常态”：十四五期间存在的影响变量01Partone0404(一)全球化格局重塑中国改革开放40多年，成果斐然，然而这一切都与人口红利有着密切关系。改革已进入深水区，加之全球经济增速放缓、随着“黑天鹅“与”灰犀牛”事件频发，外部风险与日俱增。同时受中国低端制造业的“流出”、劳动力成本优势的丧失、贸易战长期拉锯等影响，原有的“粗放式”增长模式已不可持续。拉动中国经济增长的三驾马车中，随着消费观念变化与人均收入增长，消费升级对于整个产业结构带来深层次的影响。近年来供给侧改革初见成效，制造业呈现两级分化状态。高端制造业投资热情高涨，而传统制造业明显发展动力不足。同时单边主义与保护主义不断制造贸易摩擦，加剧了产业结构升级及企业转型的压力。未来全球经济的竞争将由国家层面转变为世界级城市群，全球产业分工加速了世界级城市群的形成与升级。随着中国城市之间的“资源争夺战”热度逐步褪去，取而代之的是结合自身特点的差异化发展路径。同时，城市群、中心城市聚合效应不断放大，辐射带动周边区域协同发展。(二)产业化转型升级(三)区域化协调发展05(四)科技化增长红利新基建以5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大领域为核心推动力。当前数字经济正在引领新基建发展，数字经济覆盖面广且渗透力强，具体表现在数据成为关键生产要素后，会横切其他生产要素。同时，互联网化、人工智能化关键技术突破性发展推动经济和社会进步，也持续推动企业经营模式、业务模式的转变。建设支撑高水平创新的基础设施与平台，加强面向前沿技术的研究。围绕《中国制造2025》，重点培育一批世界一流的创新型企业与重大科技项目。(五)资本化运作体系通过混合所有制改革、引入机构投资者、二级市场增发等方式开展多渠道融资，改变国有企业高度依赖银行贷款格局，增加直接融资渠道，降低金融风险。随着金融市场监管机制不断创新，外资入股国有企业限制不断放宽，资本市场体系不断健全。全面深化金融市场改革和监管创新，构建更加健全的资本市场体系，简化上市流程，为创新科技企业提供融资机会。2020年4月27日，中央全面深化改革委员会第十三次会议审议通过了《创业板改革并试点注册制总体实施方案》，这意味着创业板试点注册制改革启动。(六)生态化建设发展十四五期间，仍将坚持“绿水青山就是金山银山”的发展理念，促进区域生态环境保护修复。以“绿色经济”、“循环经济”、“低碳经济”作为经济建设的前置条件，倒逼国有企业高质量发展。建设美丽中国，实现中华民族永续发展。0607“新思路”：对标世界一流企业下的国有企业变革之路02Parttwo08(一)重质量，聚焦五大方面国有企业改革从“1+N”顶层设计到“四项改革试点”，再到后来的“十项改革试点”和“双百”行动，在很多关键领域和环节都取到了实质性的进展。十四五期间，围绕国有企业抓好实业主业、自主创新、结构调整、深化改革、开放合作五大方面做好国有企业高质量发展。对标世界一流企业，不难发现，占据价值链中高端位置的企业都是聚焦主业，优化产业结构与全球布局，积极推动战略新兴产业发展，不断提升产品与服务品质。同时，十四五期间，加强“可持续发展”与“社会型企业”战略。2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的美国商业组织“商业圆桌会议”（BusinessRoundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》。此宣言的发布重新定义了公司运营的宗旨，企业存在的价值就是在为客户、员工、股东创造价值的基础之上,来获得企业本身的利益，这样才能持久的生存下去。企业在社会进步中扮演什么角色？发挥什么作用？而对这一问题的回答，最终会回归到可持续发展上来。国务院国有资产监督管理委员会副主任翁杰明提出：“对标世界一流企业，要做到三个领军、三个领先、三个典范。“三个领军”是成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，成为引领全球行业技术发展的领军企业，成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。“三个领先”是指效率领先、效益领先、品质领先。“三个典范”是指要成为践行绿色发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名品牌形象的典范。“09(二)提效率，全要素生产率国有企业应从规模速度增长型向质量效率增长型转变，提升全要素生产率。对标世界一流企业，中国国有企业体制机制普遍活力不足。如何建立基于客户的敏捷组织，提升组织活力与效率是国有企业首要解决的问题之一。十四五期间，提升效率的同时需加强“风险管理”和“柔性战略”。在面临“黑天鹅”事件时，如何建立应对未来不确定性下的“反脆弱”能力和及时有效的应对策略，是国有企业亟需补上的一课。通过柔性战略的提前模拟与设计，能够在动态的环境下，主动适应变化、利用变化，转危为机。(三)促变革，关注两个转变国有企业改革应从要素驱动型向创新驱动型转变，构建创新发展机制，加速形成与之配套的合适创新发展的市场环境、人才机制、资本市场等。创新是引领发展的第一生产力，促进传统产业与新技术融合发展。同时，十四五期间，通过混合所有制改革与国有资本投资运营公司等管理创新，从原有的“管企业”向“管资产”转变，从原有的“管理层面”向“治理层面”转变，旨在激发国有企业活力，建立有效的激励机制，发挥国有企业经营者及员工的才能与自主权。1003Partthree“新方法”：面临VUCA时代下的国有企业提升之法11(一)战略管理百年回顾纵观战略管理学发展一百多年来，从工业时代对“科学管理”的推崇，到梅奥的“霍桑实验”，再到德鲁克提出的战略从目标开始，目标必须根据“业务是什么，业务将会是什么，业务应该是什么”来制定。战略管理之父安索夫正式提出战略管理的概念。从竞争战略之父迈克尔·波特的三部曲（《竞争战略》、《竞争优势》及《国家竞争优势》）更是提出了著名的“五力模型”和三大战略、以及价值链理论等实用的工具，再到著名管理大师明茨伯格的《战略历程》一书中，将战略管理理论划分为十个学派，并对客观指出人们对于战略管理如同“盲人摸象”。而反观中国战略管理发展近百年，还没有输出真正影响全球的战略管理思想。其原因不言而喻，当经济发展主体逻辑以规模速度增长为第一要务时，一方面，企业越是缺乏基本的管理素养，越显浮躁，另一方面，市场上各种包装流行的战略管理理论层出不穷，无非是不断向本来就缺乏基础管理判别能力的企业家贩卖焦虑。业务领先模型由战略管理领域美世VDBD战略模型和组织行为学领域纳德尔(Nadler)和塔什曼(Tushman)的组织变革模型中的两个模型组成。2003年由IBM和哈佛商学院一起研发完成，该模型整合了哈佛商学院的理论研究与IBM的管理实践。目前在中国已有多家标杆型企业引入业务领先模型作为战略管理方法论，其中包括华为、美的、顺丰等知名企业。百思特国企改革研究中心通过引入世界一流标杆领先经验，与本土企业管理实践相结合的多年潜心研究，不断推出国有企业规划系列业务领先模型1.0至3.0版本。12(二)对标世界一流，发掘企业增长的基层逻辑十四五规划是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，根据百思特大数据中心发布的《2019年国有企业战略管理趋势报告》中提到：70%的国有企业不能有效进行持续的战略改善提升；35%的国有企业战略制定完全是靠老板拍脑袋；18%的国有企业员工完全不了解企业的战略方向及目标；85%的国有企业难以有效把战略目标分解落实，产生实质性成效。2.中国企业往往会把战略和规划等同在一起，但两者之间是有很大区别的。战略是泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。规划，意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。简单的说，战略就是确定方向，做正确的事，规划则是确定方式，正确地做事。3.很多企业常常把战略管理等同于战略目标。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。简单的说，目标就是一个行动的目的地；战略就是到达这个目的地的方法或者途径。1.战略从本质上来讲是企业高管的群体思维模式，而不是装订精美的文本。在战略管理实践当中，很多企业的战略都是写出来的。任何文字都是静态的、静止的，而战略是一个不断的动态发展的过程。战略的本质是企业高管的群体思维模式，是应对外部环境变化的企业的基本原则和行为指南。中国企业在战略管理上普遍存在的三大问题：数据来源：百思特大数据中心《2019年国有企业战略管理趋势报告》131.战略思维拓格局战略就是看得远，格局就是站得高，站得高看得远才能把握全局，运筹帷幄，每一步都清晰可控，结果自然顺利实现。格局大的人都是理想主义者，都是梦想家，有使命感。心中常怀梦想，会提升思考的深度和广度，考虑问题不拘小节，思维不受束缚，自然能想到好的方法。2.战略规划谋变革对于当下的企业来说，最棘手的战略挑战并不是如何在竞争中保持原有的核心优势，耕种好自己的一亩三分地，而是如何让企业准确把握未来趋势，进入发展空间更大或成长速度更快的领域。通过业务创新或商业模式变革，研判可能的成长业务和种子业务，明确未来的业务组合。同时，对互联网生态下的价值空间进行多维度创新式拓展，探索企业未来发展的各种从0到1的商业可能性。3.战略落地促统一自古“宰相起于州郡，猛将发于卒伍”。实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。战略落地的价值，不仅仅是战略落地计划本身的科学性，更大的价值是通过战略落地整个过程，让大家用同一种语言和方法，去总结自身的不足、洞察外部的机会，研讨公司及部门的目标、经营策略与重点工作，通过研讨统一公司方向、目标与工作重点，从而做到方向一致、目标一致、利出一孔。(三)十四五规划建议