盛亚公司项目管理手册

新疆盛亚房地产开发有限责任公司项目管理手册审核：批准：编号：2012年2月10日发布2012年4月1日实施房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件受控文件手册说明1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系（GMS管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想：（1）控制关键点为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。（2）监督与约束在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有：（1）“公司”：是指新疆鸿盛泰房地产开发有限责任公司。（2）“各部门”：是指公司下设的工程管理部、财务部等职能部门和业务部部门。（3）“项目部”：是指公司直属的、不具有独立法人资格的项目组织。（4）“部门负责人”：指综合管理部、计划经营部等各部门主任。4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。新疆盛亚房地产开发有限责任公司二○一二年二月十日目录土地投标管理办法……………………………………………………………………4项目可行性研究管理规程……………………………………………………………7项目证照手续办理管理办法…………………………………………………………12设计策划管理办法……………………………………………………………………14设计委托与设计方案评审管理办法…………………………………………………16施工图会审与技术交底管理办法……………………………………………………20工程开工准备管理办法………………………………………………………………24项目现场例会制度……………………………………………………………………27项目进度控制管理办法………………………………………………………………29工程质量控制管理办法………………………………………………………………31工程监理单位管理办法………………………………………………………………39工程造价控制管理办法………………………………………………………………41设计变更管理规程……………………………………………………………………47工程核价及现场签证管理办法………………………………………………………51工程决（结）算管理规程……………………………………………………………58配套工程管理办法……………………………………………………………………63安全生产文明施工管理办法…………………………………………………………65工程验收备案管理规程………………………………………………………………69物业交接验收管理规程………………………………………………………………71项目经济技术资料管理办法…………………………………………………………74突发事件应急预案管理办法…………………………………………………………76项目后评价实施办法…………………………………………………………………78土地投标管理办法第一条土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。第二条公司项目发展部是本办法的主控部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。第三条“找地”原则（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。（2）与公司的产品模式相符合。（3）与公司的开发能力相符合。（4）与公司的年度经营计划相符合。第四条土地供应信息的搜集项目发展部通过以下途径获取土地供应信息：（1）从土地储备管理部门获取信息：项目发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。（2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转让信息。（3）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。第五条项目发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。第六条如果土地满足公司的“拿地”原则，计划经营部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、副总经理、财务负责人进行现场勘查。总经理初步同意后，项目发展部应进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括：（1）城市总体规划；（2）土地利用总体规划；（3）宗地规划要点；（4）区域土地规划调整的可能性；（5）项目成本概算；（6）区域市场商品房价格情况（影响公司负责具体工作）；（7）社区环境因素；（8）周边配套情况；（9）其它。通过调查和经验判断认为初步可行后，项目发展部负责初步估算项目的开发成本编制并编制《项目初步可行性报告》报送总经理，由总经理决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制《项目初步可行性报告》时项目发展部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。第七条总经理决定参加土地投标后，财务部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标。投标前，计划经营部应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，总经理应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条公司总经理、副总经理应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在《拍卖成交确认书》上签字、盖章。第十条土地竞拍中标后，项目发展部按照有关规定办理以下手续：（1）与政府土地管理部门签订《国有土地使用权出让合同》，并缴付土地出让金；（2）到城市规划行政主管部门办理《建设项目选址意见书》；（3）到政府基建计划主管部门办理项目投资立项手续。第十一条通过资本运作方式获取土地的，公司项目发展部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目部董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，公司项目发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总经理进行主谈。第十三条根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以总经理为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括副总经理、项目发展部经理及公司财务负责人。第十四条工作规范及违规责任（1）项目发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。未能及时报送报告的，公司给予项目发展部100－200元的处罚；市场调查数据不准确、不完整，总经理能指出明显错误的，给予50元/处的处罚。（2）无论投标与否，项目发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。（3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条本办法自颁布之日起施行。项目可行性研究管理规程1目的为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本程序。2适用范围适用于公司所有投资项目的可行性研究。3职责分配3.1项目发展部是本程序的主控部门，负责：寻找建设项目；负责项目成本的估算和概算；组织项目的可行性论证不可行性论证；编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；按照规定格式和内容要求编制、报审《项目可行性研究报告》（报政府部门）；项目立项后，组织编制详细的《项目可行性研究报告》（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。3.2项目部在项目的详细可行性研究阶段，如果项目部已经成立或项目经理人选已产生，项目经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总经理安排的具体工作。3.3营销中心参与项目的可行性研究，负责市场调查的具体工作，负责销售（租赁）收入的测算。3.4总经理提出可行性研究的指导意见和改进意见。提请公司总经理办公会讨论批项目投资事宜。3.5公司高管人员联席会讨论投资项目的可行性，总经理进行最终决策。4可行性研究程序可行性研究应遵循以下程序：4.1调查研究主要从资源调查和市场调查两方面进行。4.2.1资源调查由项目发展部负责，主要包括：（1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；（2）地上及空中电力设施；（3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；（4）土地周边一定范围内生活配套设施；（5）其它。4.2.1市场调研由营销中心负责，也可委托专业市场调研公司进行。委托专业市场调研公司的，执行《供方管理手册》的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。4.2项目开发周期的确定4.2.1项目开发周期由项目发展部组织计划经营部、工程管理部、营销中心以及曾经担任过项目经理的人员共同研究确定。4.2.2项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。4.2.3项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。4.3项目成本预算4.3.1项目发展部根据调查研究的结果，提出项目策划方案，组织进行项目成本测算。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。4.3.2项目成本及责任分工如下：项目成本包括的内容责任部门土地费用土地出让金、拆迁补偿费等。项目发展部前期工程费项目可行性研究费项目发展部勘察设计费项目发展部“三通一平”费项目发展部建安工程费建筑、安装工程费计划经营部基础设施建设费道路工程费用、水增容费及工程费用、排水工程费、电增容费及供电工程费、煤气工程费、供热工程费、城市基础设施配套费等。项目发展部公共配套设施费人防工程费、商业网点费、消防等。项目发展部间接费用工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅费等。综合管理部4.4项目销售（租赁）收入测算4.4.1由营销中心针对不同的开发方案进行销售（租赁）价格预测，进而测算出项目的销售（租赁）收入。4.4.2价格预测（订价）原则：项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。4.4.3销售（租赁）收入测算程序1、根据测算的成本费用，加上预期利润或政府限定的利润（经济适用房），提出产品理论价格。2、根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场价格。3、由总经理组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定最终价格（均价）及价格