翰威特-嘉里粮油（中国）有限公司绩效管理手册

绩效管理手册某公司(中国)有限公司i某公司绩效管理手册关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:绩效管理概览绩效管理操作指南绩效管理工具表格理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。ii某公司绩效管理手册目录关于本管理手册.........................................................................................i目录.............................................................................................................ii绩效管理体系概览.....................................................................................1绩效管理体系内容...........................................................................2绩效管理体系的流程.......................................................................5绩效管理体系操作指南.............................................................................7流程一：绩效目标计划的制定.......................................................8流程二：业绩跟踪与反馈辅导.....................................................18流程三：绩效评估.........................................................................24流程四：绩效结果运用.................................................................30绩效管理体系实施的关键.......................................................................32绩效管理体系工具表格...........................................................................331某公司绩效管理手册绩效管理体系概览2某公司绩效管理手册绩效管理体系的内容一、绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：二、绩效管理的目的确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：拓展及南海油脂高层管理人员拓展及南海油脂中层管理人员绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导奖励与回报根据绩效考评的结果进行奖励正式绩效评估通过业绩评估衡量业绩完成结果3某公司绩效管理手册拓展及南海油脂各部门专业人员拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括：试用期的员工四、绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、绩效管理中各方的职责某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。4某公司绩效管理手册六、绩效管理中的权限某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下：普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程；部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责；分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。5某公司绩效管理手册绩效管理体系的流程绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系具体如下图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划评估结果备案月度（销售）季度（非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批1月初1月1月底奖励回报6某公司绩效管理手册绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具体如下图所示：7某公司绩效管理手册绩效管理体系操作指南HewittAssociates8某公司绩效管理手册流程一：绩效目标计划的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡的制定第三部分：个人绩效目标的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定一、某公司确定公司目标的目的在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、某公司确定公司均衡计分卡的流程步骤1步骤3步骤4步骤5高层回顾并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标(均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动计划步骤高层进行公司内外部经营环境的分析•高层对公司目标广泛的共识和承诺•明确公司取得成功的衡量标准•提出公司资源预算分配计划•董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺•确定目标负责人•明确具体的、可执行的行动计划•就行动计划进行沟通步骤2•高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等•明确中长期战略目标实现的衡量标准董事会批准新财年的目标•高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析•高层对公司的经营现状做出明确的判断•明确中长期战略目标实现的具体规划HewittAssociates9某公司绩效管理手册步骤1：高层回顾并确定中长期的战略目标某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。步骤2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定详细的战略步骤作准备。高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。步骤3：高层制定新财年的目标根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。步骤4：董事会批准新财年目标公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本确定下来。步骤5：高层制定新财年目标的行动计划高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。三、制定公司战略目标的关键战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题：公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？您期望在客戶心中树立怎样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？通过怎样的内部运作流程，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？HewittAssociates10某公司绩效管理手册企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。目标维度相关解释财务目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东增值。客戶目标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新(战略能力)主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成以及最终如何支持财务目标的达成。四、公司均衡计分卡成功实施的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：高层决策者参与均衡计分卡的制定公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识每个目标是否