设备物资管理人员应知应会手册

设备物资管理人员应知应会手册第一章计划审批流程一、机械设备申报和审批流程项目部备料和开工前向企管部上报《设备需求计划表》，企管部审批后转给设备物资部，由设备物资部编制《项目设备平衡调整表》，经公司主管副总经理审批后，确定内租设备平衡表下发给项目部。项目根据审批的《设备需求计划表》和《项目设备平衡调整表》确定外租设备的型号和数量，联系外租设备，初步确定意向后上报《外租设备审批单》，经企管工程部、设备物资部审核，公司主管副总经理审批后，项目部按照审批后的设备型号、数量、单价与出租方进行谈判，按照合同管理的有关规定签订设备租赁合同。二、主材申报和审批流程项目部备料和开工前，向企管部上报《主要材料需要计划表》，企管部核定各种单质材料计划用量，在项目部正式进料前，向企管部和设备物资部上报踏查和询价记录表，企管部和设备物资部到现场考察意向供货单位的生产能力、运距、价格等，并上报公司主管副总经理审批，审批后下达《主要材料采购授权书》。项目部在接到《主要材料采购授权书》后，组织与供货方进行合同谈判，按照合同管理的有关规定签订采购合同。三、物资申报和审批流程物资指除主要材料以外的所有物资。项目部开工前，向企管工程部和设备物资部上报《物资需求计划表》，由企管工程部核定需求数量后，设备物资部进行平衡调配，确定来源、数量和采购最高限价。对于内部调配的物资，由项目部从其他单位调运；对于新购物资，由项目部在最高限价内组织实施采购，并按照合同管理的有关规定签订采购合同。各单位在报废、变价处理物资前，要向设备物资部上报书面申请，经公司审批后各单位按审批意见执行并进行相应帐务处理。四、监视和测量装置申报和审批流程项目部开工前，向质检工程部上报《监视和测量装置需求计划表》，由质检工程部核定需求数量并进行平衡调配，确定来源、数量和采购最高限价。对于内部调配的检试验仪器，由项目部从其他单位调运；对于新购检试验仪器，由项目部在最高限价内组织实施采购，并按照合同管理的有关规定签订采购合同。五、设备物资配置计划调整申报和审批流程各单位在生产要素配置计划执行过程中，由于施工需要、业主要求和地域差异等客观因素，需要增加供货单位、增加数量、超公司限价或过程中上调结算单价时，必须以书面的形式上报企管部和设备物资部，企管部和设备物资部审核后，上报公司主管副总经理审批，审批后各单位按审批意见进行调整。六、具体要求1、各单位设备物资需求和配置计划，可以采用电子邮件的方式，将上报材料的电子文档发送到成本检查组的邮箱[e-mail]或设备物资部邮箱[e-mail]，发送电子邮件后要及时通知各部门查收。各部门在两个工作日内，将审批意见以书面、电子邮件或电话的方式反馈给各单位。2、各单位设备物资需求和配置计划变化较大时，要重新上报。第二章合同审批流程一、总则1、公司所属各单位对外租赁大型设备、采购大宗材料、采购批量周转材料等经济业务，必须事前签订书面合同。2、公司所属各单位对外租赁小车和小型设备、采购零星材料、现金交易业务等，由所属各单位根据实际情况自行确定是否签订书面合同。3、对于按照上述规定无法准确界定的经济业务，按照预计合同标的额划分，预计合同标的额在5万元以上的经济业务，必须事前签订书面合同；预计合同标的额在5万元以下的经济业务，由所属各单位根据实际情况自行确定是否签订书面合同。4、公司所属各单位对外签订的书面合同，必须真实与对方签订，在结算、付款时严格按照合同约定执行，如对方有不履约行为，必须及时主张权力，同时要针对合同条款合理规避法律事务风险。二、公司合同评审和审批范围1、公司所属各单位以本单位名义对外签订大型设备租赁、大宗材料（工程主材）采购、批量周转材料采购等合同或协议前，必须上报公司评审、审批。对于按照以上规定无法准确界定的经济业务或其他经济业务，预计合同标的额在10万元以上的经济业务，必须上报公司评审、审批。2、不包含在公司合同评审和审批范围内的经济业务，但按照总则规定需要签订书面合同的经济业务，由各单位自行组织评审、经本单位负责人批准后方可签订。三、公司合同评审和审批的流程公司所属各单位以本单位名义对外签订的合同，属于公司评审和审批范围内的经济业务，签署前向企管部上报合同签定审批表和附件（附件为：意向性合同书、签约方基本情况调查表和各种证明材料），可采用电子邮件的方式将有关资料发送到成本检查组的邮箱（[e-mail]）或企管部的邮箱（[e-mail]）。企管部在收到上报材料后，组织相关部门进行评审，经评审、定稿后按照审批权限上报公司主管领导审批。企管部在两个工作日内，将合同审批意见以书面、电子邮件或电话的方式反馈给各单位。四、具体要求1、公司所属各单位以本单位名义对外签订的书面合同原则上必须采用公司范本。2、各单位如果未按上述规定签订书面合同或签订合同前未上报公司审批的经济业务，各单位不得结算、入帐。3、对按照上述规定，属于各单位自主签订合同范畴的经济业务，各单位要严格审查对方的签约资格和合同条款，规避合同风险。4、为防止串改合同，多页合同双方应逐页签字或者采取页边加盖骑缝章的方式。第三章设备现场管理一、设备进场管理1、设备进场前踏查工作：要积极进行市场调查，对设备租赁公司、个体车主进行咨询，了解租赁行情，市场价格。对于大型场站设备、路面用摊铺压实设备、铣刨设备等关键设备的租赁，尽量选择一些大型的、信誉好的、有过合作经历的租赁公司进行租赁。在谈判过程中充分发挥《外租设备最高限价》的作用，最大限度的压低价格，省内项目必须严格执行《外租设备最高限价》，省外项目参考当地市场价格，尽量和一个车主签订多台设备，这样既便于统一管理，调遣费又可以打包签订，两台设备拼车托运，降低调遣成本。2、设备进场管理：设备进场前，首先按照合同管理规定签订《设备租赁合同》，设备进场后1天内建立设备台帐、内容包括：设备名称、规格型号、车主姓名、使用年限、进场日期、设备操作手基本信息、项目设备自编号、进场时油箱油量等。二、设备在场管理1、操作手进场培训和管理：设备进场后，首先对设备操作手进行技术交底，在调查的基础之上，考察对所做工作的技术关键点的理解情况，综合各方面因素从中选优。由管理人员介绍工作性质及项目部各项管理制度，签定岗位责任制，建立机械手奖罚制度。上岗前，由项目部专职安全员对设备操作手进行安全教育，签订安全合同；施工过程中，工长（拌和站站长）每日必须做岗前安全教育，确保施工安全。2、制定项目对操作手的管理制度：（1）严格遵守项目作息时间和劳动纪律。（2）按项目规定的时间进行设备保养，工长可根据实际情况安排设备穿插保养，保证工作的连续性。（3）操作手雨休或临时外出必须经工长向主管经理请假，批准后方可外出，外出期间手机开机，若联系不上进行相应处罚。（4）工作时间，禁止喝酒。（5）为防止设备操作人员开小差，故意修车等，项目硬性规定设备每天工作时间不足四小时不予以计台班，工作在4-6小时之间为半个台班，每月累计零星修车时间，单班设备不超过20小时/月，双班设备不超过40小时/月，超出部分折合成台班扣除租赁费。3、明确设备管理各岗位职责（1）工长施工员设备管理职责1）每天在工长的日志中准确记录设备开始工作时间、结束时间、修车时间、保养时间、详细填写工长报告单。2）工长人手一把卷尺，雨休或设备无夜间施工任务时，必须量设备油箱，并记录剩余油量，次日开始施工前测油箱并记录，发现问题及时上报。3）合理安排设备生产，与其他施工段落的工长以及工程副经理做好沟通，发挥机械的最大使用效率。4）尊重设备操作人员，做好沟通，定期向主管经理反应操作手工作态度。5）安排好设备操作手的上下班通勤及午餐的时间。6）每日施工结束后，工长安排好设备停放位置，以免影响夜间生产或车辆通行。7）设备调动必须经主管经理批准方可执行，尤其是大型设备调迁。8）对操作手的不安全行为及时进行制止，并对其进行教育9）设备进场退场时必须通知主管经理和油料员现场验油。（2）设备副经理管理职责1）尽量安排同一作业段落、同一类型的设备操作手同一房间住宿，白班夜班分开住，以便于集中管理，利于操作手充分休息。2）安排定期对设备操作手房间进行消毒清理，检查安全防火，经常督促操作手按时休息。3）对于加班晚归的设备操作人员积极和工长、后勤人员沟通，安排好伙食。4）根据本项目特点，建立操作手的激励约束机制。5）做好各施工段落设备的平衡调配工作。6）做好内外业之间的联系工作，审核机械费结算是否与实际相符并签字确认，定期考核设备油耗和效率发挥情况。4、设备油耗考核：首先要根据工程实际情况选择设备型号，尽量租用使用年限短（三年以内），既能满足施工要求而且耗油少的设备。设备进场后首先要考核设备的单车实际油耗，不同品牌的设备在工作内容不同的时候耗油量是不一样的。对每台设备的油耗考核都要根据实际情况制定油耗定额。项目部安排专职内业人员对每台设备进行单机五日油耗进行分析形成记录，对油耗超定额的设备进行跟踪检查，查找原因，对存在跑、冒、滴、漏的设备操作手和车主进行处罚如设备在使用时油耗超定额，超出部分由设备出租方负责。如果发现操作手浪费或盗卖燃油，立即终止其工作并追究操作手相应责任，发现一次扣除车主租赁费1万元，发现两次扣除车主租赁费3万，发现三次扣除全部租金并清除现场。为加强外租设备油耗管理工作，对所有外租设备燃油箱一律进行上锁管理。钥匙由项目部加油员统一管理。油料消耗单必须有操作手、加油员、工长签字认可生效，作为考核燃油消耗量的原始依据。对设备状况差、油耗大的设备进行更换或辞退。5、设备效率考核：首先各项目要从租赁设备时就把好关，租赁使用年限较短、性能先进、使用成本低、经济性好的设备。在使用过程中，路面施工项目重点考核场站设备，场站设备的效率发挥直接影响着施工进度。重点从人员和机械配置、材料和油料质量以及组织协调等方面入手，每5日统计有效工作时间内的出料速度，然后与同型号设备或其他项目进行横向对比，分析原因，解决问题。路基施工项目重点考核单位时间内的工作量，前提是工长报告单中的工作时间与工作量必须填准。采取土方挖装计件，操作手激励约束机制等方式提高设备效率。三、设备退场管理设备退场时要做以下几方面工作：1、加油员检查退场设备油箱内油量，把多于进场时油箱内燃油的部分抽回。2、主管设备副经理组织车主或车主委托的操作手同设备统计对账，检查机械费结算是否有超结、漏结现象，如正常，要求对账人签字确认，避免退场后产生不必要的纠纷。项目承担操作手工资的同样按此方法对账。3、操作手到劳资办理退场手续，在退场单上签字，证明正式退场。四、设备基础工作及报表管理（一）设备统计根据每天的工长报告单，填写工长报告单统计汇总表。每五天根据工长报告单汇总表填写机械作业单和机械费结算单，填写设备动态使用情况表，与财务对账后上报设备物资部。（二）每五天依据工长报告单和油料消耗单，填写五日油耗分析表和月份设备日效率考核表，分析油耗和考核设备效率。对于油耗超标和近期发现异常的机械，报告主管经理和使用该设备的工长对该设备具体进行分析，查找原因。（三）每月和财务对账并填报内外租设备结算明细表。第四章主要材料现场管理一、材料需求量的确定接到施工任务时结合施工图纸、混合料配合比以及现场实际调查情况（地质、环境、设计要求等）项目确定材料计划使用量，应按使用量的80%-90%上报企业管理部、设备物资部审核材料需求计划，确定合理性。二、材料价格调查结合材料种类、数量进行料源调查和价格比选，根据实际情况揣摩对方心理，摸清其他单位采购价格。在保证质量、数量条件下尽量选择最低价材料进场，同时也要考虑运输、料源生产能力、信誉、地方政府法规等情况。三、合同签订与管理项目部班子成员在充分比较产量、质量、运距、价格后，经过几轮谈判方可确定料源，经设备物资部、企业管理部审核批准后，签订采购合同，签订合同时严格执行公司《合同管理办法》，合同内容按合同范本执行。四、材料运输材料运输时应根据运量、运距、路况选择最佳运输方式。项目可先用一台运输车跑几次，测出平均成本、