医药商业公司业务流程梳理方案

第1页流程梳理的工作思路1.通过访谈、资料分析、现有流程梳理等，分析公司目前流程管理中存在的问题2.根据流程梳理、优化的原则，结合公司战略目标和经营现状，提出流程梳理和优化的方案3.与公司高层和相关人员就流程梳理和优化方案进行沟通和确认4.根据流程梳理和优化方案，组织公司相关人员编写关键业务和管理流程5.流程的确认和审批，组织培训和导入工作内容和工作思路•使公司相关人员掌握流程梳理的方法和工具，具备实践操作能力•《公司流程梳理和优化方案》•《公司关键业务和管理流程手册》工作目标和工作成果流程优化工作的意义1.可以明显提高企业运营效率。增值性活动•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具第3页流程梳理的步骤步骤工作内容工作方法、工具进度Step1分析公司现有流程存在的问题访谈法资料分析法OKStep2拉列《关键业务和管理流程清单》公司价值链分析头脑风暴会Step3梳理流程环节和关键控制点，编写流程说明专家访谈流程说明模板Step4按照流程说明，绘制流程图流程图模板Step5流程初稿的沟通确认、修订意见征询问题反馈Step6流程审批、培训、导入制度保障执行监督、考核第4页Step1：现状分析流程系统性不强多数管理人员反应部门间存在“职责交叉、权责不清”的现象。部门间工作协同性有待进一步提高。部门管理人员对本部门职责和关键流程的整体认知力较弱，阐述职责和关键流程较片面。存在未开展相关工作导致流程缺失，或开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。新组建和新调整的部门，责权边界不清晰。问题点表现流程管控力不强部分流程关键控制点缺失，没有工作完成质量的明确要求。流程节点的时效性要求不明确。流程存在环节跳跃，缺省了重要节点。流程中的财务环节，有的未经财务部审核盘点、新品开发等招标等财务部、办公室库存管理等新品采购周期等采购合同签订等第5页Step1：现状分析现有流程执行不到位流程缺乏相关制度保障。缺乏考核措施。部分员工没有按流程行事的习惯。问题点表现盘点结果处理、费用报销标准等工作成果：《关键业务和管理流程清单》工作现状：通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，但呈现出的流程清单不系统、不完整。工作思路：1、通过公司价值链分析，梳理出为实现公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。价值链环节→业务模块→具体流程2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。第6页Step2：流程体系梳理应该有的流程实际操作中的流程呈现出的流程第7页公司价值链会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员参会人员：各部门管理人员、业务骨干记录人员：1-2名会议主题：为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些业务和管理流程）？会议要求：1、想法表达越多越好；2、会议过程中不允许有任何批评意见；3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题；4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。信息整理：将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部门，形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化建议提交给公司。头脑风暴会第8页第9页Step3：流程环节梳理工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明工作要求：1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰；3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确；4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。通过流程梳理，解决职能划分问题第10页同一流程环节，只能由一个主体负责。流程梳理时，要优化掉重复、无效的环节。流程环节由哪个部门负责更顺畅、更有效。职能交叉甲乙甲乙职能重叠职能错位一个流程的各个环节，必须有效衔接。职能空档解决流程或权限设计问题导致的职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职能虚位问题表现解决思路第11页Step4：流程图绘制工作成果：按照《流程说明》绘制流程图工作要求：1、规范使用流程标准符号（详见下页）；2、箭头的使用规则：入——上、左；出——下、右；3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右上角。接收单据产生单据流程标准符号说明第12页问题表现解决思路开始审批/判定流程环节结束已有流程流程链接多张单据单据第13页Step5：流程初稿的审视、修订工作成果：按照《流程说明》绘制流程图工作要求：第14页Step6：流程审批，培训、导入工作成果：按照《流程说明》绘制流程图工作要求：1516第17页基于公司价值链的流程梳理价值链流程上级流程：版本号：责任部门：唐山万邦第18页企业在不同阶段流程管理的特点一、组织架构、管控模式1、公司组织结构建议2、心理项目组织设置、股权清晰化建议3、高层管理人员分工三、部门职责、关键流程一、诊断工作总体情况