工程项目考核办法

工程项目考核办法编制单位：中邦工程集团工程施工事业部编制时间：2015年1月1日第1页共26页工程项目考核办法第一章项目考核内容及标准施工项目考核由公司工程施工事业部统一组织安排，根据公司制定的《员工考核管理办法》及《薪酬管理办法》的要求，按签订的《项目管理目标责任书》（见附件1）中的各项指标进行考核，考核标准为卓越、优秀、称职、不称职。第二章项目综合考核内容施工项目综合考核详见下表：第2页共26页施工项目综合考核表序号考核内容标准分得分情况考核部门项目自评评分（占30%）考核组评分（占70%）考核合计得分备注1成本目标完成情况（将计划费用和实际费用进行对照）5分5分4-3分2-1分0分预算部未超支超支20%及以下超支20%-40%超支40%及以上2回款率指标完成情况5分5分4-3分2-1分0分财务部完成90%及以上完成70%-90%（含70%）完成60%-70%及以下完成60%及以下3进度目标完成情况10分10分9-6分5-3分2-1分施工部按期完成非自身原因影响工期，但能满足业主要求由于自身原因导致工期延误，但不超过1个月由于自身原因导致工期延误超过1个月4质量目标完成情况15分15-13分12-8分7-1分0分施工部一次交验合格率100%，满足甲方质量管理要求，施工过程中无事故发生有小的质量问题可以修补，没有影响交工出现了质量事故，没有影响交工出现大的质量事故或影响交工5安全目标完成情况20分20分19-10分9-1分0分施工部安全无事故小事故每次扣2分一般事故每次扣6分大事故6营业线施工情况10分10-8分7-6分5-1分0分施工部在封锁时段内完成任务，未出现安全、质量或影响行车方面的事故在封锁时段内完成任务，出现小的安全或质量隐患，但不影响行车安全在封锁时段内完成任务，出现相应的安全或质量隐患，未影响行车，但造成不好的影响发生大的安全、质量事故或造成行车影响第3页共26页7客户满意度5分5分4-3分2-1分0分施工部客户非常满意客户比较满意客户较满意，但有个别不良反馈客户满意度较差，有较多不良反馈8人才培养与使用及团队意识5分5分4-3分2-1分0分行政人事部人才培养使用得当，团队战斗力强，团结和谐士气高涨人才培养使用基本得当，团队有战斗力，无内部投诉人才培养使用不够得当，项目不够团结，有内部投诉人才培养使用不得当，项目不团结，内部投诉较多9项目文档资料管理10分10-8分7-6分5-3分2-1分施工部项目文档的管理做到完整、准确、及时、有效完整、准确、及时、有效，每次检查，出现一次不完整、不准确、不及时的问题扣1分完整、准确、及时、有效，每次检查，出现一次不完整、不准确、不及时的问题扣1分不准确、不完整、不及时10文明施工及环保情况5分5分4-3分2-1分0分施工部达标未影响达标，但受到批评未按标准执行，影响不大未按标准执行，影响较坏11与相关方面信息沟通10分10-8分7-6分5-3分2-1分开发部沟通及时，关系融洽，配合默契沟通及时，关系可以沟通不太及时，关系一般沟通不及时，关系不融洽，经常有投诉合计100分第4页共26页上述各项内容具体以与各施工项目经理部签订的施工项目责任书为量化指标，标准分分值可根据不同工程项目的施工重点进行合理调整，并在责任书中注明调整内容与分值。第三章项目考核类型施工项目考核分为过程控制考核和项目结束考核两种：过程控制考核：项目过程管理工作内容检查表包括技术内业管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、机械设备管理、人力资源管理、综合管理等各项内容（见附件2）。各项管理内容所占权重比值依次为0.15、0.15、0.2、0.2、0.05、0.05、0.1、0.1，对每次检查分值按所占权重进行加权求和得出每次检查的过程管理考核分数，项目过程管理考核按各次检查分值取平均值。施工期间每月或每季度进行一次过程考核，由工程施工事业部组织各部门相关人员，深入项目一线，按“项目过程管理工作内容检查表”相关内容进行考核，其目的是加强项目的过程管理和控制，项目过程考核占最终考核分的60%（即n次过程考核最终得分=（n次考核得分之和/n）×60%）。项目结束考核：施工项目交工结束进行考核，由工程施工事业部组织相关人员参加，根据《施工项目综合考核表》的内容进行考核，其目的是对项目的管理进行总结（即总结经验及教训待推广经验吸取教训）。按《施工项目综合考核表》计算出每次考核得分。占最终考核分的40%。第四章项目考核方法一）过程控制考核方法：（一）由施工项目经理部根据考核内容及考核要求进行阶段性总结，写出书面总结（要总结经验与不足）报工程施工事业部。（二）由施工项目经理部按照《施工项目综合考核表》进行自评，将自评分第5页共26页同书面总结一起报工程施工事业部。（三）由工程施工事业部组织公司本部相关部门人员，深入项目经理部进行工程实体及内业资料检查。（四）根据检查和平时了解的情况，按照《施工项目综合考核表》打分。（五）由工程施工事业部汇总结果，并存查。同时与项目经理部交换意见，指出成绩与不足，成绩继续发扬，不足加以改正。二）项目结束考核方法:（一）由施工项目经理部根据考核内容及考核要求进行总结，写出书面总结（要总结经验与不足），报公司工程施工事业部。（二）由施工项目经理部按照《施工项目综合考核表》自评分，报本部工程施工事业部。（三）由工程施工事业部组织公司有相关领导、本部相关部门、项目经理及相关人员参加的考核评审会议，会议程序一般为：1.项目经理总结汇报施工项目全面工作，按本条（一）要求办理（项目其他人员可以补充）；2.项目经理按照《施工项目综合考核表》自评分汇报后项目人员退场；3.公司相关考核部门根据《施工项目综合考核表》内容，介绍考核部门了解掌握的情况。4.与会人员按照《施工项目综合考核表》打分。5.由工程施工事业部汇总后，按分数×60%+n次过程考核最终得分=最终考核得分，确定考核结果，报主管领导、总经理审核认定。6.总经理总结讲话。（四）由行政人事事业部根据项目及员工的考核结果确定绩效兑现工资，报主管领导、总经理审核认定。（五）由投资财务事业部支付绩效兑现工资。（六）总结出的经验及教训由工程施工事业部负责宣导，其他施工项目对本第6页共26页项目的失败之处引以为鉴，不足之处加以改正，成功之处加以推广。第五章项目考核标准（一）项目经理部绩效考核综合评分分值达到90分（不含）以上的，考核结果为卓越；（二）项目经理部绩效考核综合评分分值达到80分（不含）以上～90（含）分的，考核结果为优秀；（三）项目经理部绩效考核综合评分分值达到70分（含）以上～80（含）分的，考核结果为称职；（四）项目经理部绩效考核综合评分分值达到70分（不含）以下的，考核结果为不称职。第六章奖罚标准项目考核结果分为“卓越”、“优秀”、“称职”、“不称职”四种，根据《施工项目责任成本经营（控制）管理办法（试行）》，的规定计算绩效兑现工资。按照各施工项目《***项目责任成本承包合同》上约定的比例进行奖罚。出现安全、质量大事故，取消一切奖励及绩效兑现工资，即“一票否决”，并按相关规定进行处罚。工期短、产值小、人员少，未出现安全、质量问题无法进行考核的的小项目，按“优秀”标准执行。第七章附则本办法自公布之日起开始实施。附件1《项目管理目标责任书》附件2《工程项目过程管理工作内容检查表》二○一五年一月一日第7页共26页附件1：项目管理目标责任书甲方：乙方：为保证项目顺利实施，加强项目实施过程管理，实现合同要求及预期目标，特组建项目经理部，现公司与项目经理部签订项目管理目标责任书，任命同志为项目经理，负责全面履行施工任务。一、项目概况项目名称：现目经理：建设单位：监理单位：工程地点：工程范围：合同工期：合同价款：项目经理是完成项目目标的第一责任人，也是项目经理部的领导。作为项目的全权代表，在公司授权范围内对本项目的管理负全责。项目经理部所有人员应严格履行各自的岗位职责，团结和谐，共同努力完成项目管理的各项目标。二、工程项目管理目标1、成本控制目标第8页共26页项目经理部根据公司相关的制度和办法按月编制现场经费计划，于每月月末将下月计划报公司投资财务事业部审核后执行。2、回款率目标年度回款应根据甲方审批的工程进度验工额，并根据合同规定的百分比回款，回款率应为100%。3、进度目标责任工期为个月，于年月日完工。4、质量目标执行国家、辽宁省、大连市及行业现行工程质量验评标准和相关技术标准，一次交验合格率达100%，并满足甲方质量管理要求，质量等级达到业主质量评定标准。5、安全目标执行国家、项目所在地及行业现有工程建设安全生产法律、法规及工地安全管理的有关规定。6、客户满意度目标无客户的有效投诉，无合作伙伴的有效投诉。7、团队管理目标无内部投诉、团队内部团结和谐、内部沟通流畅；外部交流充分、有良好的职业道德。8、项目文档管理目标项目文档的管理做到完整、准确、及时、有效。9、文明施工及环保严格遵守国家及当地政府环境保护部门规定，按照地区文明安第9页共26页全工地标准和要求进行文明施工安全管理。10、与相关方信息沟通做好与业主、监理、设计、协作队伍、材料设备供应商、分包队伍、公司及各部门间的相互沟通，正确看待和认识相互间的关系，加强自我完善，有能力和办法解决遇到的各项问题，建立良好的合作关系。三、项目管理目标责任制实施要求1、甲方责任（1）负责组建项目经理部并对其人员进行日常考核；（2）负责组织项目管理人员的业务培训；（3）适时对项目管理情况进行考核、检查、指导；（4）公司各部门要做好职责范围内的协调工作，履行本部门承担的项目管理责任；（5）项目完工后，对项目管理责任目标完成情况组织考核，并根据考核结果进行奖惩。（6）项目完工后，对工程项目进行全面分析总结，获取有益于改进项目管理的经验和教训。2、乙方责任（1）根据项目管理目标在两周内编制项目管理计划书，要有指导性和可操作性，具体格式和内容：1）项目管理人员分工及职责；2）针对各项管理目标，制定保证目标实现的方案和措施；（2）代表公司实施项目管理，贯彻执行国家法律、法规和强制性标第10页共26页准，执行公司管理程序、办法及制度，维护公司的合法权益；（3）严格履行《项目管理目标责任书》和《建设工程施工合同》，接受公司业务部门的监督、检查和指导，按时上报验工计价、周报、月报等各种信息报表；（4）在保证项目质量满足合同要求的前提下，组织开展项目实施全过程尤其是设计过程优化、创新工作，以节省成本,加快实施进度，提高项目总体性价比；（5）项目经理部应根据行业规程和公司制度要求，妥善组织项目现场管理和内部建设，以良好协调我方和业主、分包方等相关方的利益，对分包方实施有效管理，保证施工过程安全，维护公司形象，巩固和改善公司与业主的关系；（6）对于项目实施过程的修改、补充等变更因素，项目经理部应及时向工程施工事业部报告，形成变更处理意见并经公司领导确认，取得业主同意后才能有计划组织实施；（7）如果项目本身或其实施环境发生重大变化导致项目目标无法实现，项目经理部应立即向公司领导报告并评估合同履约风险，提出解决方案意见。（8）及时索要工程款，积极进行变更索赔；（9）组织工程竣工验收，做好项目竣工结算。四、项目考核与绩效兑现项目完工后，根据目标责任书中各项管理目标要求，项目经理部要先进行自我评定，将评定结果以书面形式报至工程施工事业部，工程施工事业部组织各相关部门统一进行考核，考核内容分为两部第11页共26页分：（一）项目综合考核内容：见下表施工项目综合考核表序号考核内容标准分得分情况考核部门1成本目标完成情况（将计划费用和实际费用进行对照）5分5分4-3分2-1分0分预算部未超支超支20%及以下超支20%-40%超支40%及以上2回款率指标完成情况5分5分4-3分2-1分0分财务部完成90%及以上完成70%-90%（含70%）完成60%-70%及以下完成60%及以下3进度目标完成情况10分10分9-6分5-3分2-1分施工部按期完成非自身原因影响工期，但能满足业主要求由于自身原因导致工期延误，但不超过1个月由于自身原