177波士顿咨询_某大型集团组织结构于与关键绩效考核指

某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标-1-议程综述主要发现项目建议实施计划-2-总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中•组织结构-汇报线较多-一种职能分散于几个不同地方-区域内的生产和采购向销售大区报告•关键绩效指标-关键绩效指标未能与岗位描述相联系-多数关键绩效指标只是定性的指标-未能把关键绩效指标和企业战略联系起来-需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系-考核结果与奖励系统不明确相关•人事管理-能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-3-总结(二)•流程-自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈-仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等-不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性-在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析•信息系统-没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台•项目管理-缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求-4-总结(三)为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动•关键绩效指标管理系统-为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接-在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系•组织结构重组-组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能-强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位-5-议程综述主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理项目建议实施计划-6-组织结构/管理体系的关键组成部分•战略规划•投资决策•组织架构•岗位与责任•职位描述•关键绩效考核指标•激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程•招聘•培训人事管理•任务小组•设计项目组•委员会项目团队•信息需求•系统结构信息技术（1）行为与结果业务发展战略（1）未包括在本项目范围中-7-双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备•战略规划•投资决策•组织架构•职能与责任•职位描述•关键绩效考核指标•激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程•招聘•培训人事管理•工作团队•设计团队•委员会项目团队•信息需求•系统结构信息技术（1）行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-8-议程综述主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理项目建议实施计划-9-组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化-例如：财务部,培训部岗位和职责不对称-例如人力资源总监未能专设业务发展部-当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是某公司当前发展状况的自然产物...-10-实例2：培训部实例3：设备部实例1：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响2001年7月以前•财务部•资金部2001年7月到9月•会计检算部•财务管理部•付审办2001年10月起•会计检算部•财务管理部2001年10月•成立培训部2001年11月•撤消培训部2001年12月•在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前•设备管理部2001年7月•撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部2001年11月•重新成立设备部“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”组织结构-11-额外的任务导致对核心责任的关注不够例如：人力资源总监常规的角色“额外的任务”设置该项职责的原因当前的重点•人力资源总监通常的角色和责任•人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一•人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某公司的人•“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)•负责人力资源分配•监督培训规划和协调及其有效性等•监督人员招聘•负责高级管理人员的招聘•负责信息部•婴儿食品合资企业项目经理-12-某公司的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多•有些情况下多达8条一种职能分散于几个不同地方•如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1)各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯销售总部总经理（1）两名大区经理为副总裁-13-新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加……...导致了一系列的问题•中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选……所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中”•高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中•缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台•河南巩义•山西右玉•湖北宜昌•吉林延边•江西九江•山东莱芜•四川成都成都(PET)•上海(PET)•新疆石河子•山东沂濛•北京(PET)•江西赣州•陕西应县19971998199920002001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决方案-14-角色•充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会•充当业务拓展规划的中心协调人责任•对外部建议和内部建议的初步审核•进行可行性研究并制定业务规划•监督试点计划•协助专职项目小组制定实施方案•以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人•审核业务发展活动•指导业务建议报告•协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系•发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系•MBA或相应学历财务专业尤佳•业务发展和/或咨询方面的丰富经验•战略规划和购并分析经验•管理和执行战略规划的经验业务发展部经理•发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会•制定业务建议书并推动审批流程•与高层管理人员和潜在合作公司配合•MBA或相应学历财务专业尤佳•业务发展和/或咨询方面的丰富经验•突出的领导和人际沟通能力•具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工•进行可行性研究•进行潜在新业务机会的财务评估•建立财务模型，敏感性分析和评估平台•参与市场调查•大学学历，财务专业尤佳•MBA尤佳•构建财务模型的经验•突出的沟通和人际交流技巧•具有主动性-15-某公司可以采取的下一步行动-制定一套某公司高层组织结构备选方案•基于最佳范例•适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源•找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务•基于国际一流范例•与某公司既定的组织结构备选方案相匹配•重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑•职能/责任•能力•组织结构•制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快•如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门•目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-16-议程综述主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理项目建议实施计划-17-可改进的地方当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中•从2001年开始制定考核表格和流程•目前正在进行年度考核-18-目前某公司的关键绩效指标体系资料来源：某公司评估的岗位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差，组织实施不好工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：•一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：•人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准-19-世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2整体组织的参与1创造效益4极高的激励效果3对用户友好•基于对关键价值驱动因素的理解•自上而下的绩效考核体系•协调发展多个目标以达到价值的完全实现•一个整合的流程•在企业组织的多个层面进行发展和管理•清晰的交流和定期追踪•简单，可衡量，易实施，相互关连•激发责任感，个人自主性和有意义的角色•建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标-20-关键绩效指标某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效果当前的某公司XX3XX333X•基于对关键价值驱动因素的理解•自上而下的绩效考核体系•协调发展多个目标以达到价值的完全实现•一个整合的流程•在组织的多级水平上发展和管理•清晰地沟通和长期的跟踪•简单，可衡量，易实施，相互关连•激发责任感，个人自主性和有意义的角色•建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系描述-21-关键绩效指标考核结果和报酬之间的联系并不明确例如：中层管理人员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定部分(x%)基于业绩的收入(y%)分数X分数Y解聘/降职升职评估结果报酬XX“以公式为基础的”“明确的指导方针”状态评价“报酬与评估结果并不相关……奖金由最高管理人员决定……”“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。……”+备份-22-没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系某公司目前的状态通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手•设计表格和指标•组织考核•审核并就激励和惩罚机制提出建议•改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会•设立考核政策并审核全过程•批准关键绩效指标体系的改进建议•批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组•设计表格•根据岗位职责和业务战略设计指标•根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论•与各个部门就业绩考核流程进行沟通•建立信息数据库以支持关键绩效指标体系•组织业务考核•计算激励/惩罚并上报委员会审批•提出改进建议典型的考核小组规模：4-10人(1)目前的考核小组规模：1.5人(1)根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份-23-某公司可以采取的下一步行动