国有电信企业绩效管理问题与对策分析

1国有电信企业绩效管理问题与对策分析【内容摘要】绩效管理既是人力资源管理的一个难点问题，又是人力资源管理的一个核心问题。成功地实施绩效管理，不仅能引导员工的行为趋向组织目标，同时又能帮助企业提升竞争优势，实现制度性的可持续发展。绩效管理是企业管理的重要环节，好的绩效管理是企业成功的保证。而国有企业如何做好绩效管理，特别是当前大型的国有电信企业如何有效地做好绩效管理，受到大家的普遍关注，本文详细分析了国有电信企业绩效管理存在的问题，并针对这些问题提出了切实可行的解决方案。【关键词】绩效管理国有电信企业绩效管理系统人力资源绩效管理是当今经济全球化、一体化、知识经济时代的突出表现与必然结果，是企业在管理中所采用的一项重要手段和开发工具。随着我国经济体制改革的逐步深入，多数国企建立了现代化企业制度并实行所有权与经营权的最终分离，人们越来越意识到绩效管理对具有划时代变革的企业发展有着举足轻重的作用。国有企业如何做好绩效管理，特别是当前大型的国有电信企业如何有效地做好绩效管理,受到大家的普遍关注。一、国有电信企业绩效管理现状概况绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩达到显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理，提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想，究其原因有很多，其中既有体制的原因，也有思想观念的原因，还有管理水平的原因。如：当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还继承着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效，员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当作绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。2在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。二、国有电信企业绩效管理存在的问题分析目前，我国电信企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一系列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想的全部内容，而且过分依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。首先，最直接的结果是，企业中每个岗位、每个员工只关注于考核自己的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之间的协调一致性，个体行为缺乏从公司战略高度考虑的全局性。其次，企业年度绩效考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工的宣贯也不够，导致各岗位员工为了减少绩效考核指标变动对个人考核结果的影响，在主要工作中坚持“平均主义”、“平衡主义”做法，而与公司绩效的战略导向有所背离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩效管理工作变成了单纯的“考评”，而非管理，各岗位、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但企业的战略方向并没有突出，主要管理流程并没有明显的改善，绩效管理的效果被大大降低。总之，现阶段，我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题，已经在相当程度上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其原因，笔者认为，这种问题的存在与我国目前的电信企业管理现状有关，诸如：绩效管理与企业战略管理脱节、把绩效考核当成绩效管理、认为绩效管理只是人力资源部的事情、绩效管理工具滥用，从而导致绩效管理中出现了问题。这些具体的问题主要表现如下：1.绩效管理与企业战略管理脱钩在现实运用中，绩效管理作为战略实施的工具，许多企业却与公司战略脱节，3导致战略稀释。大多数国有电信企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。2.把绩效考核当成绩效管理绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，是绩效管理成败的关键，但并不意味着，绩效考核就是就绩效管理的全部。由于国有电信企业过于重视绩效考核，使员工更加关注绩效考核结果，而绩效考核结果的又没有得到综合应用，绩效考核结果的应用单调且流于形式，绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功；大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距，最终没有形成绩效管理的闭环。3.认为绩效管理只是人力资源部的事情我国电信企业中，一个普遍的错误认识是：人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，这也是我国电信企业的绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在绩效管理实施中应主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作。而推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和战略指导。并且，高层的努力不只是每年绩效考核开始前的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到以战略为导向的绩效管理的完全实施，以及绩效管理系统的进一步完善更新。所以，我国电信企业的主要决策者们应该迅速转变观念，明确自身以及人力资源部在绩效管理中的责任分工，积极当好人力资源部的领导者、支持者和拉拉队，领导人力资源部将这项重要的工作推行下去。4.绩效管理宣传、沟通不到位任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而国有电信企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而国有电信企业绩效管理的过程无形中给考核者4和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等仅靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时，国有电信企业在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核问题,更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。同时，必要的培训很重要，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。要想对现存的绩效管理进行改进，必须树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。5.绩效管理工具滥用近年来，各大国有电信企业，先后在国外、国内上市，接受了不少国际先进的管理理念，同时为提高自身管理水平，也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司，引进了许多先进的管理工具，绩效管理也不例外，战略地图、KPI、BSC、MBO等等都是引进的先进方法，加上国内长期推行的360度考评，许多企业却很难有效地将以上方法有机融合，而是滥用，使绩效管理很难达到预计目标。其他从微观上，还体现出客观公正性不足、考核指标设置不明确、指标难以量化、绩效激励不明显等等，使当今许多国有电信企业在推行绩效管理中得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。三、完善国有电信企业绩效管理的对策实践中，电信企业的管理者都普遍承认绩效管理的重要性，但运作起来，也普遍感到绩效管理效果总令人不甚满意——员工绩效结果无法体现企业战略标；考核过程犹如走过场等等。综合以上分析，笔者认为，其根源在于：管理者对绩效管理认识上的误区，对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效的把握；即：错误的认为绩效考核只是管理者对员工工作结果的考评，而并非是管理者与员工之间在目标引导下的互动、评价、交流和共同提升的管理过程。借鉴先进经验，我国电信企业实施成功的绩效管理的关键在于：首先，管理者切实把握绩效考核与管理本质的正确关系；树立面向员工、服务员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业战略与员工发展的协调同步；其次，按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，5部门目标再分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务；第三，通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人的目标计划，顺利履行其职责任务，企业战略目标和部门目标的实现便水到渠成。为了减少绩效管理的一些偏差，提供绩效考核管理过程和结果的正确性，采取了一下一些对策：1.建立科学、合理的绩效管理系统研究探索适合电信企业实际的绩效管理实施办法，应围绕电信企业战略方针确定绩效管理策略，制定包括组织分工、保障措施、实施程序、考核原则等内容的绩效管理办法，完善涵盖工作分析职责描述、界定标准、考核评价、绩效反馈及结果应用等各个步骤的绩效管理实施细则，形成系统、规范的工作制度。因为绩效管理的许多信息和数据都是从各岗位员工的职务说明书得到的，所以，一个必不可少的前提工作就是进行职务分析，制定职务说明书，针对每个岗位员工的工作进行认真细致的分析。如今，在我国许多电信企业中，这项工作要么是一个空白，要么只有一个泛泛的岗位描述，极大的阻碍了绩效考评办法制定的科学性与准确性，也影响到绩效管理的实施效果。因此，为了更好地推行绩效管理，建议我国电信企业宁可多花一些时间或借助专业咨询公司，也要在这项工作上做好做细。2.建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与国有电信企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会