薪酬管理

薪酬与福利管理一、报酬的类别劳动报酬有形报酬无形报酬直接报酬间接报酬工资津贴奖金福利职业发展满足良好工作环境二、建立有效的薪酬管理体系的目标1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化。（一）影响薪酬设定的因素1、企业内部因素企业的经营性质与内容企业文化企业的支付能力员工业绩、资历、经验、潜力、技能等。2、外部因素地区与行业特点当地生活水平法律法规劳动力市场状况三、薪酬设定原则工人厂长工资职级不论职位高低，都是人民的勤务员。不论职位高低，都是人民的勤务员。传统企业的薪酬制度工程师不合格杰出奖金表现平均主义“大锅饭”做和不做都一样平均主义“大锅饭”做和不做都一样传统企业的奖励政策称职优良及格操作工薪酬职级根据职位贡献大小制定职位等级工资根据职位贡献大小制定职位等级工资当前企业的薪酬制度工程师经理总经理13倍不合格杰出奖金表现对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。当前企业的奖励政策称职优良及格一般配合人员保证工资各类人员新型企业的薪酬制度主要配合人员责任人员当地最低工资根据企业效益发放低水平的保障性工资根据企业效益发放低水平的保障性工资１％奖金表现支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。新型企业的奖励分配政策１２０％５０％１００％１５０％。。。。三、薪酬设定原则（二）薪酬方案设立原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性四、薪酬体系设计的基本步骤与内容1、薪酬调查它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。1）企业薪酬现状调查2）进行市场薪酬水平调查3）薪酬影响因素调查2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。职务薪酬体系该体系是建立在职务评价的基础上，员工所执行职务的差别是决定基本薪酬差别的最主要因素。职务工资取决于员工的工作，而不管其是否具有做好这项工作的能力。工资随职务的变化而变化。薪酬通常随着工龄的增加而增加。优点：同工同酬；使责、权、利有机地结合起来；激励员工提高业务能力和管理水平。缺点：容易造成员工的高职务倾向；抑制企业内部人员的配置和职务安排；当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。采取职务薪酬制度应具备的条件：职务内容已经明确化、规范化、标准化。职务内容已趋于安定。必须具有按照个人的能力安排相应工作岗位的机制。每一职务下应有一定数量的职级，以免员工过早达到该职务的最高级别。职能薪酬体系该体系将员工的职务执行能力作为决定基本薪酬的最主要因素（而不管他是否正在担任该职务）。该体系适用于组织结构比较扁平的公司，这种公司虽然没有很多的提升职务的机会，但是职能等级可以不断提升。其特点：突出工作能力对个人薪酬的重要作用。所需划分的职能等级数目较少，便于管理。需要较好的培训和考核制度。适应性强，弹性比较大。技能工资制是依据员工所获得的技能等级来决定员工的薪酬。即使员工工作岗位调整了，如果他不能证明自己的技能能够胜任新的工作，他的工资也不会调整。技能工资一般也不受工龄因素的影响。技能工资必须有培训、评估和认证体系作为基础。技能工资制所需考虑的问题：确定员工技能的广度、深度、支持产品的技术。每个技能从学习到熟练掌握所需要的时间。如何评价技能的价值。培训、再培训、评价和认证体系。有效的沟通。技能工资制适用于：制造业、扁平的组织结构（等级为4层左右）。技能工资制的利弊：可以使员工掌握更多的技能。可以根据需要灵活地安排员工的工作。由于员工工作技能增加，减少了员工数量，从而降低了人力成本。执行比较困难。员工和组织间可能产生矛盾，例如更重视培训还是工作。可能由于支付不能给组织带来收益的技能，而增加工资成本。结构工资制结构工资制是把员工的工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能。结构工资制的组成：基础工资。总额应与员工基本生活需要的消费品物价挂钩。岗位（职务）工资。年功（工龄）工资。奖励（绩效）工资。大多数公司通常采取结构工资制，因为它更灵活，考虑的因素也更为全面。既可适应机关、事业单位，又适应企业。各公司可根据具体情况，确定四个部分的比重。有的企业在实际运用过程中，将工资结构分为职务（岗位）、技能、工龄、地区、奖金、津贴等多个单元，每个部分可以各自独立运动，上下浮动。总之，结构工资的各个组成部分随着相应的影响因素，经常变动，更加灵活地反映企业和员工个人的变化，起到激励作用。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。薪酬构成的细分及其不同的激励作用：固定薪酬（吸引员工）：基本工资、津贴；变动收入（激励、改进个人业绩）：绩效奖金、计件工资等；福利（保留员工）：医疗、保险、住房补贴、培训、休假等；评奖（对模范、明星员工进行奖励和激励）：庆功、表扬杰出表现和表彰模范行为、嘉奖资深员工；项目奖励、团体奖励（团体项目的积极参与和激励）：项目组奖励、团体建议奖等。薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化人+=组织组织结构+流程总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股来自职位评估来自技能评估来自绩效评估职位工资反映了企业内职位的高低关系,具有相对稳定性.在财务上是企业的固定成本技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低,是中期的变量绩效工资则与企业/团队/个人的绩效联系,是短期的变量职工股和企业的收益有关上述工资结构是国际市场上的趋势,便于企业与市场作比较既满足了组织结构稳定性的需求,又可以按企业/个人/团队的绩效要求变动使工资和职位称呼脱钩,便于企业为市场/攻关需求制定头衔使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现案例：IBM公司的工资管理该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲。该公司的做法是：（1）工资要与职务的重要性、工作的难度相称。IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额和最低额。比如分为A、B、C、D、E系列，A系列是最单纯部类的工作，而其他系列则依困难、复杂程度和职务价值依次递增。而A系列的工资最高额并不是B系列的最低额，仅相当于B系列的中间偏上，又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于该系列的最高额。（2）工资要充分反映员工每一年的成绩。员工个人成绩大小由考核评价而定。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论该总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工进行比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。（3）工资要等于或高于一流企业。该公司认为，所谓一流，就应付给员工一流的工资。员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根到底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。案例：IBM公司的工资管理五、薪酬制度的调整工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整员工费用削减四部曲1、削减福利费用。如降低出差的报销额度、住宿宾馆由五星降为四星、飞机由公务舱降为经济舱；培训方面适当减少次数和降低规格，如原来的出国受训改为国内培训，原来培训一周的计划可以浓缩成2－3天等。2、降低薪资增长率。可以考虑工资增长幅度等于或低于市场的中位水平。3、外包部分非核心职能。如人力资源的培训专员、人事专员的职能或是财务部门的会计工作等可以采取外包的方式。一般由于规模效应，外包的费用通常都会低于企业自己运作的费用。当然，外包也会产生员工认同感、企业文化的适应问题。4、裁员。这是最直接的无奈之举。裁员一般会给企业带来较大的负面影响，因此不能轻易采取。如果不得不使用这种方法，也要慎重筛选被裁的员工。被裁减的员工一般主要集中在非关键技能岗位的人员中。当然不否认此时，公司仍然会有针对性地招聘少量具有关键技能的员工，以便在经济条件转好的情况下及时发展业务，以取得业绩回升。如果降薪幅度过大，使得薪酬水平低于市场的中位值，那么，就有可能面临优秀员工流失的危险了。在这个时候，能否让员工继续保持对公司的忠诚，很大程度取决于公司未来的发展前景、领导者个人魅力、良好的工作氛围、员工受重视程度、个人与上级和下属的关系等要素。所以，企业在困难的时候，就该更多地致力于上述那些非金钱的“低成本”的“内部投资”，把它们作为薪酬策略的重要组成部分，从这些角度来发挥激励的作用。此外，如何运用最少的人力成本投入达到最大的收益，还可以运用团队激励、高管层激励和重要职能部门（如市场、销售等部门）激励的方式，使奖酬效益达到最大化。在员工费用一定的情况下，企业也可以加强年度激励奖金、团队奖金。根据企业当前状况，将单一的奖金制度改为根据不同的业绩给予不同的报酬制度；根据会计制度、税收制度的变化，调整报酬的组合，以取得更高的效益；建立个性化的薪酬措施，以满足不同员工的需要和喜好。总之，通过方方面面优化企业在员工身上的“投资”，就可以让企业合理地花好每一分钱。员工费用削减四部曲年薪制目前国际上对领导者普遍实行年薪制的报酬机制。年薪制是以年度为单位计算和支付领导者报酬的制度。年薪制的设计原则：解除领导者的后顾之忧，使领导者安心工作；激励与风险相对称。鼓励领导者追求企业长远利益和长远发展；考核指标清晰、公开、量化；对有才能的领导者有很大的吸引力。年薪制该制度主要涉及三方面的内容：1、报酬结构确定及结构变化对领导者行为的影响。2、报酬数量与领导者积极性的关系，及最佳报酬数量的确定。3、领导者的报酬与领导者业绩的哪些指标“挂钩”，才能更好地衡量领导者的能力和努力