专业谈判

1专业谈判研习会专业谈判研习会AlexTsengAlexTseng曾曾怡怡钧钧企业内任职经历企业内任职经历裕隆企业集团裕隆企业集团1989/61989/6--1995/61995/6––执行长特别助理执行长特别助理//发言人发言人––经策管理顾问公司项目部经理经策管理顾问公司项目部经理((兼兼))––总管理处投资专员总管理处投资专员((兼兼))––日产汽车进口车台湾区域总经理日产汽车进口车台湾区域总经理2企业内任职经历企业内任职经历裕隆企业集团裕隆企业集团1989/61989/6--1995/61995/6––执行长特别助理执行长特别助理//发言人发言人––经策管理顾问公司项目部经理经策管理顾问公司项目部经理((兼兼))––总管理处投资专员总管理处投资专员((兼兼))––日产汽车进口车台湾区域总经理日产汽车进口车台湾区域总经理这人是个好教练吗？这人是个好教练吗？维新企业管理顾问股份有限公司维新企业管理顾问股份有限公司WilsonLearningWorldwideWilsonLearningWorldwide((全球绩效培训公司全球绩效培训公司,,东京股票上市公司东京股票上市公司))--大中国区顾问长大中国区顾问长((DirectorofSolutionGroup)DirectorofSolutionGroup)--总讲师总讲师((MasterFacilitator)MasterFacilitator)--资深绩效顾问资深绩效顾问((SeniorPerformanceConsultant)SeniorPerformanceConsultant)3企业辅导暨授课经验企业辅导暨授课经验•HP(惠普科技)•Microsoft(微軟)•TrendMicro(趨勢科技)•Toshiba(東芝)•Kodak(柯達)•Intel(英特爾)•DELL(戴爾電腦)•Mitsubishi(三菱)•AppliedMaterial(應用材料)•NationalSemiconductor(國際半導體)•Phillips(飛利浦)•Hitachi(日立)•Alcatel(阿爾卡特)•ＣＭＣ(中國移動通信)•Ericsson(愛立信)•MSB(施貴寶)•NovaNordick(諾和諾得)•Pfiser(輝瑞藥廠)•Armstrong(阿姆斯壯)•Donnelly(當納利製紙)•DairyBright(光明乳業)•Dannone(達能餅乾)•L’Oreal(歐萊雅)•APB(Tiger)亞太釀酒•NuSkin(如新集團)•BritishStandardInstitute(英國標準協會)•Citibank(花旗銀行)•匯豐銀行(HSBC)NegotiationCoachingRecord•5000+Participants•900+Coachees•150+Companies•20+Situations4谈判当双方存在一些共同和对立的利益时,通过反复交流以求达成协议。为什么要谈判为什么要谈判??•必须谈•能够谈•想要谈5瑕疵品瑕疵品某供货商提供给你的货品当中有一部分有瑕疵,你数次要求他提出解决方法,他却相应不理,此时,你应该:1)停付全部货款2)停付有瑕疵那一部分货款3)建议协商解决双方争议能够谈能够谈•主题共通•目标明确•有可交换的筹码6能谈吗能谈吗??超市里标了价格的货品,例如方便面,是不可以杀价的.1.对2.不对3.有时对,有时不对想要谈•谈判的好处与风险•不谈判的好处与风险•折冲权衡后的决定7二手车二手车你有一部二手车想出售,你认为昀高也许能卖到八万元,卖到八万元你就心满意足了.正当你要上网登广告求售时,有人提议以十万元买这部车.此时,你的昀佳抉择是:1)马上接受他的价钱2)告诉他三天之后再回答他,看看广告效果如何3)跟他讨价还价谈判课程的关注焦点主题：买卖知己知彼百战不殆我方对方演练8课程进行方式1.谈判模式探讨2.谈判演练3.谈判状况分析4.谈判战术探讨研讨内容1.原则式谈判法2.社交风格分析3.新优势谈判流程4.谈判战术5.实战推演910:40am热身谈判一个人力资源派遣顾问公司的销售员已多次拜访了这位客户，但一直没做成生意。昀近，这位客户的一名主要雇员生病了，一个月内将不能工作。这位客户需要一个代替这位雇员的人，以使雇员正在进行的项目能够在一个月内完成。于是，这位客户打电话请销售员找一个能够完成该项目的人。通常，一个月工作的顾问费应该是60,000人民币。但这位客户只有40,000人民币可用于该项目，其他的钱只能从别的项目中拨出，但可能性很小。热身谈判1.谈判的结果是什么?2.在刻度1至10上标出你对谈判结果和过程的满意度过程昀不满意昀满意12345678910结果昀不满意昀满意1234567891010谈判者心里的目标项目1.Agreement2.Efficiency3.Relationship1.一份令人满意、昀理想的协议2.一个有效率的过程3.一种得到巩固和加强的关系TraditionalNegotiationApproachesSoftHardƒ费时ƒ代价高ƒ可能永远达不成协议ƒ许多不确定性ƒ被立场束缚ƒ效率低ƒ可能永远达不成协议ƒ关系变僵(关系没有得到加强)11CoreFactsAboutPrincipledNegotiationƒDr.WilliamUryƒTrade,notCompriseƒShiftFocusfromPositiontoInterestƒFourprinciples,threestages,sixstepsFourPrinciplesFourPrinciples1.将人与问题分开Separatethepeoplefromtheproblem2.注重立场背后的利益Focusoninterestsbehindpositions3.创造双赢的备选方案Inventoptionsformutualgain4.坚持使用独立的标准Insistonindependentstandards12过判谈的你价评果结和程反思后成制定策略谈判和完谈判划策略者计计划前谈判用原则判技性谈巧谈判实施策略你的中谈判原则性谈判书ThreeStagesThreeStagesSixNegotiationStepsSixNegotiationSteps13FourPrinciplesFourPrinciples1.将人与问题分开Separatethepeoplefromtheproblem2.注重立场背后的利益Focusoninterestsbehindpositions3.创造双赢的备选方案Inventoptionsformutualgain4.坚持使用独立的标准Insistonindependentstandards降价降价你告诉你的一位长期供应商，他的竞争对手刚刚推出一种与他的产品类似的产品。两者的质量完全相同，但价格的差别却很大。你想要知道他是否能把价格降到相同甚至更低。他回答说降价不是他们公司的策略……..14InterestInvestigation1.InterestChecklist2.InterestList3.CompellingEvent4.Concession5.MustWin6.ValuePropositionPlanABestBuyThebestresultyoucanpossiblyimagineMOSTLIKELYRealisticexpectationBottomLineWalkawayminimum15AlternativesPLANB(BATNA)BestAlternativeToaNegotiatedAgreementPLANC(BATNA-)NextBestAlternativeToaNegotiatedAgreement情情景景你和你的销售伙伴正在工作，准备一份需今天完成的重要客户的介绍材料。在计算机上工作了一上午，即将完成时，计算机死机了。你变得非常担心，因为上个星期当你在做另一个计划时，同样的问题也发生过。你们内部信息技术部的一个代表花了几个小时才搞好你的计算机。你接通信息技术部求助专线，得知明天之前没有人能来修理你的计算机。挂上电话后，你大发雷霆，并且想再给他们打电话。但是，在你行动之前，你同你的销售伙伴交换意见。你的伙伴建议：“让我们考虑一下我们的BATNA。”16制定一个制定一个BATNABATNA1.创造一些如未能达成协议你可采取的替代方案。2.改进较有希望的替代方案。3.尝试选择昀佳的替代方案。4.考虑对方的BATNA.InterestAlignmentInterestAlignmentSharedOpposedDiffering17•刘先生,购车•红色,四门轿车,国外品牌,自动排档,前后座空调,真皮内饰,16片CD音响,15万元以内,6月底前交车•小陈,卖车•黑色,丰田花冠,真皮内饰,四轮驱动,8片CD音响,车价17.5万,70%二年期贷款,送车内空气清净器假设假设信息信息提问提问18需要验证的假设需要验证的假设1.对方的立场2.对方考量的的利益3.对方的CompellingEvent,Concession,MustWin4.对方的BATNA5.对方的底线BottomLine6.对方的决策流程与权力结构计划单内容计划单内容1.姓名2.买/卖方3.为什么要参与谈判，有什么需要或有什么问题要解决4.期望成交条件5.可接受的底线条件6.BATNA19谁的谈判力比较强?•谁的CompellingEvent比较弱?•谁的资源比较多?•谁比较能掌握信息？•谁比较能冷静执行谈判步骤?买方:城市需求:1.找到交通方法90分钟内回到城里去听遗嘱宣读2.拥有一辆机车,享受奔驰乡野的快乐卖方:乡村需求:1.尽快找到资源修理漏水的屋顶20谈判反思工作单•开始会议和建立良好的气氛•将人与问题分开•识别立场背后的利益方面•创造满足双方利益的备选方案•确定和回顾你的BATNA方面•创造和运用仲裁方面•提出方案方面•结束谈判方面FourPrinciplesFourPrinciples1.将人与问题分开Separatethepeoplefromtheproblem2.注重立场背后的利益Focusoninterestsbehindpositions3.创造双赢的备选方案Inventoptionsformutualgain4.坚持使用独立的标准Insistonindependentstandards21创造双赢的备选方案Inventoptionsformutualgain1.联线游戏2.创新思维3.先开放后收敛4.排列优先序楔合：由分歧达成一致楔合：由分歧达成一致能够楔合的分歧:ƒ利益的变化ƒ钱的时间价值ƒ预测ƒ对风险的反感ƒ信念22坚持使用独立的标准Insistonindependentstandards•僵局中的僵局•仲裁角色•客观=经过协调的主观•公平不等于满意标准的例子ƒ竞争者提供的方案ƒ市场价值ƒ传统ƒ成本ƒ效益ƒ同等待遇ƒ法律ƒ科学的判断ƒ先例ƒ互惠（公平）23ƒ三个销售员和一个全国客户销售代表一起合作，成功地在一家全国性大客户的三个地区销售了他们的产品。总销售额达240,000美金。现在到了分配佣金的时候--这在他们公司是一个先例。全国客户销售代表协调取得了客户总部的批准。三位销售员所安排的客户购买规模各不相同，他们的定货量有着很大的差别。每个人都想得到昀多的佣金，但也都不愿为此损害彼此的关系。他们希望找到一些独立于各自意愿的标准，帮助他们作出决定。ƒ全国客户销售代表既要与这些销售人员，还要与总部市场部人员共同工作。ƒ#1销售员启动了此次销售，并且用了三个月的时间拓展客户关系。ƒ#2销售员用了五个月的时间，使这个产品符合客户的需要。ƒ#3销售员的工作是作为行业趋势和产品用途的课题专家，并促使了昀大的客户地区扩大了产品的原定单。•你们就是销售员和全国客户代表。分成4组，制定你们可以使用的4个可能的标准。•应用这些标准进行相互间的谈判。24过判谈的你价评果结和程反思后成制定策略谈判和完谈判划策略者计计划前谈