IBM 全球企业咨询服务部-财务管理

IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院敏锐的CFO实现增长的创新之路财务管理IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到[e-mail]。请访问我们的网站：敏锐的CFO实现增长的创新之路CFO的角色正在转变。那些想方设法提高公司竞争力、赢利能力和市场份额的CFO都无一例外地支持创新。CFO拥有得天独厚的优势，可以用前所未有的方式推动创新并支持CEO的创新规划。这种新一代CFO，我们称之为“敏锐的CFO”，可以利用其主管级管理层的席位和横向协调的能力，缩短创新理论或想法与实际实施之间的差距。为什么创新，为什么现在进行创新？行业领先的企业都明白，增长、独特的竞争优势、收入和更好的业绩是企业成功、实现更高的利润以及占有市场份额的关键。1增长的实质是改变，而改变无时无刻不在进行。创新无疑是企业在竞争中独树一帜最好的推动力，这是其他任何传统的企业增长方式所无法企及的。创新就是发明和采用与过去和其他企业不同的新的产品、商业模式、运营策略或战略。创新不是普通的改变，它是创造历史的改变。敏锐的CFO“在过去的十年里，信息、产品和服务的自由流动使得企业越来越难以持久拥有竞争优势。企业需要快速敏捷地发现商机并做出响应。”－一家工业燃气和化工行业全球供应商的CFO企业的其他发展战略通常无法实现创新所产生的种种优势。收购往往会破坏价值。2自然的增长很少能使企业独树一帜。不断地开源节流是必要措施，但依然无法实现创新所推动的那种增长。1真正做到推动创新并非易事。当今世界，改变通常是不请自来，不管企业愿意还是不愿意。信息、产品和服务的自由流动促使改变的发生，而当改变来临时，往往是一种“顺我者昌，逆我者亡”的架势。为了保持竞争优势以及追上“领头羊”而采取的措施往往能产生意想不到的创新动力。然而，总有人领先，有人落后，还有人彻底退出。只有坚持创新、敢于创新的企业才能牢牢占据领先位置。CFO与CEO的新关系IBM最近调查了765位CEO，通过分析得出推动创新和增长的三个首要前提，3它们是：•商业模式创新为要：创新必须彻底普遍，必须影响到商业模式和核心运营方式。外围或表面的变化远远不够。•协作不可或缺：从探索新的协同方式和客户解决方案，到利用规模经济和共享服务的优势，增长和创新无一例外地得益于协作。而且事实证明，协作一般都离不开整合。•创新必须自上而下进行：虽然创新并无等级之分，但却讲求步调一致。我们认为创新只有在高级管理层的支持、鼓励和推动下，才能取得最佳效果。IBM全球企业咨询服务部这些前提为CFO带来新机遇的同时，也赋予了新的使命。为了配合CEO的创新规划，“敏锐的CFO”应该主动成为改变和创新的积极支持者。具体而言，“敏锐的CFO”应采取以下行动：•以深入的见解引导创新，为此，CFO要使企业以新的方式看待自身的信息资产•清除创新障碍，以便企业能够以新的方式进行协作和整合•营造创新氛围，即需要消除抑制创新的因素，在组织结构上为创新的形成和发展打好基础。此处提供的信息旨在指导CFO担负起领导者的角色，带领企业取得新的突破、实现前所未有的竞争优势。文中所介绍的实践行动应当作为CFO前进方向的指导方针，帮助其在企业中推动、宣传和支持创新。2敏锐的CFO实现增长的创新之路新一代CFO传统观点可能认为创新是CEO职责。毕竟，CEO是企业战略的主导者、规划者，并且是在市场中代表企业的大使。而CFO则通常被视为监督企业运营的警察、会计、审计员、精打细算的管家或帐房先生。CFO的职责就是处理问题，控制成本，铁面无私地分析风险。这种传统观念即使称不上大错特错，也相当不准确。CFO必须成为创新和企业战略的重要贡献者和领导者。CFO是了解企业战略目标并掌握企业实际运营状况的领导者。这种重要联系使CFO成为推动和支持创新的关键人物，甚至是不可缺少的人物。让CFO成为创新的必然支持者的重要因素包括：•对成本有着透彻的理解，知道成本在企业内的分布、对业绩的影响以及调整方式•对市场情况有敏锐的洞察力，了解推动供需、提升价值实现的因素，并了解影响股价和股市表现的根本原因•与董事会和管理层关系密切，能够获得关于战略任务的第一手信息，并且能够向管理层介绍企业的情况如果准备充分，CFO可以在推动创新型增长方面发挥作用。•对收入来源和产生方式的深刻理解，这使得CFO能更好地协调商机的优先顺序，区分真正的“制胜法宝”和不切实际的空想敏锐的CFO•对企业的运营状况和能力有深入细致的了解，包括企业的优势和劣势，核心竞争力以及接受和应对变化的能力•擅长同数字打交道，能客观地评价企业战略并在适当的时候以实际数字来衡量其成效，同时兼顾定性的衡量标准•在制定决策和推动变革中发挥重要作用。CFO拥有许多非常强大的执行特权，其所作的决策会影响到企业的发展方向320领导者认识到CFO的新角色顶级公司的领导者认识到CFO必须在创新和推动企业增长方面发挥更广泛的战略性作用。以下是反映这些观点的引述：“CFO的角色是和CEO以及董事会紧密协作－要卓有成效地做到这一点，我们必须在战略上达成共识。”－ScottDavis，UPS,Inc.的CFO。4“新型CFO负责战略和关注点，提供关键的商业信息；但这和审计员的工作不同。我有足够的审计员发挥其专长。”－IndraNooyi，百事公司CEO（前任CFO）。5“我们的工作是直接与业务经理合作，发掘能提升企业价值的想法。”－DarrenJackson，BestBuy的CFO。6这种从战术到战略的转变与CFO接任CEO职位的趋势不谋而合。《财富》100强的CEO中有五分之一曾经担任过CFO。7PepsiCo的IndraNooyi、PG&E的PeterDarbee以及Lowe's的Lawrence都是由CFO升任CEO这一最高职位的。根据IBM近期对CFO的调查，近十年来，CFO在交易或财务控制上所投入的精力大为减少（降低了大约四分之一），而用于战略规划的时间则增加了一倍（请参阅图1）。8图1.转而用于战略洞察活动的时间和资源（被调查者的比例）10080交易60希望在企业内支持和推动创新的CFO必须扮演一种更为全面的新角色。这种新一代CFO将与CEO一起制定最关键的发展规划。他们为领导层带去自身特有的能力和处事风格。他们提倡战略变革，并运用决策权和在企业中的权力推动这种变革。而且，他们充当其他人追随和效仿的楷模。这种新一代CFO支持创新。他们是敏锐的CFO。成为“敏锐的CFO”并不容易，也无法一蹴而就。而且，“敏锐的CFO”没有唯一的判定标准，不同的企业及其所处的市场和环境有着不同的要求。不过，有一些共同的行为和措施是CFO转变为支持创新的“敏锐的CFO”所必须采纳的。本部分介绍“敏锐的CFO”如何指导和支持CEO的战略规划。01999财务控制决策支持/业绩管理2003当前今后3年内受访者=248来源：2005年IBM全球CFO调查IBM全球企业咨询服务部404成为“敏锐的CFO”所需经历的关键转变正如前面所提到的，CEO的创新规划主要优先考虑三个事项。支持创新的“敏锐的CFO”理解这种规划，并且知道自己在支持、指导和推动这一规划中所起的作用。在这种新的角色中，“敏锐的CFO”必须帮助企业发现创新机遇，并能够灵活地利用这些机遇。CEO规划商业模式创新为要协作不可或缺创新必须自上而下进行1.以深入的见解引导创新2.清除创新障碍3.营造创新氛围•发现商业模式创新的机遇•使财务部门能获取实现商业模式创新所需的洞察力和灵活性•降低结构复杂性以增进协作•建立全局的业务流程观点•跟踪但不抑制创新•投资未知领域•用有别于传统业务的眼光来看待创新下面将全面介绍三个CEO规划项目以及CFO的协作行动和做法。商业模式创新为要1.以深入的见解引导创新为了提倡“创新为要”的精神，CFO需要充当创新的楷模。这不仅仅是为企业树立榜样，它要求CFO采用真正提升洞察力的战略和战术行动，使创新和增长规划广为人知。敏锐的CFO这是根本性的转变，意味着CFO的身份将发生彻底改变。发现商业模式创新的机遇支持创新的第一步也许就是在创新机遇出现时立即发现它并采取行动。最大的增长动力来自于商业模式本身的创新。根据《IBM2006年全球CEO调查》报告，致力于商业模式变革的企业在经营利润增长率方面，比最接近的对手高出五个百分点（五年时间）。9与在产品和“敏锐的CFO”所采取的行动1.以深入的见解引导创新5服务或者基础运营方面投资的企业相比，这种利润增长率的差距更大（请参阅图2左侧）。与此对应的是，调查中业绩超出同行的企业比业绩低于同行的企业更加重视商业模式创新（请参阅图2右侧）。商业模式投资不应与产品或经营投资冲突，图2.商业模式创新和经营业绩经营利润率增长超过同行（五年内的组合年均增长率）而是应当作为这些必要投资的补充。产品/服务和运营创新也是使商业模式创新有效运行的基础。换句话说，产品/服务和运营创新（请参阅图3）主要是解决“现实问题”，而且在大多数情况下，是为了帮助企业获得效率上的竞争优势，并以此为跳板来支持商业模式创新。创新优先级（侧重点的比例）常见商业模式创新：组织结构变革（66%）战略合作关系建设（53%）业绩不佳者业绩优秀者产品/服务/市场运营商业模式产品/服务/市场运营商业模式来源：2006年IBM全球CEO调查图3.最常见的创新产品/服务/市场•当前市场的更高占有率•当前产品/服务的改进•直销队伍•电子渠道•新的地区市场代表性的观点：“及时售出产品才能实现收入和利润。”“如果做不好产品和服务，其他都没有意义”。来源：2006年IBM全球CEO调查6IBM全球企业咨询服务部运营•提高运营上的反应速度•采用新的IT使运营自动化•对核心流程应用新的科学技术•整合的业务流程•优化的核心流程代表性的观点：“尽管我们的战略重点是提高收入，但是需要建立运营和技术平台来支持这种增长。”成功案例：财务部门帮助启动商业模式创新一家全球性的运输企业需要拓宽业务并希望建立一种完全不同的商业模式。于是CFO出手相助。凭借其对企业的强大影响力以及作为战略指导委员会成员的身份，CFO帮助企业从交易型服务供应商转变为完整的供应链解决方案供应商。财务部门提供了分析报告并以有效的语言重新定义商业模式和产品。尽管这家企业发起变革是为了实现新的战略和愿景规划，但使企业转型仍然需要实际的运营方式革新。最终，CFO负责制定用于评估公司革新计划的度量标准。通过这些计划，财务部门支持甚至领导着企业的转变：•编制用于收入差额分析的多年业务规划•分析如何缩小差距，即如何将企业提高到新的水平•帮助发现新的产品和衍生产品•转变与客户公司的核心关系，将对话级别从战术领导层（一线经理）上升到战略领导层（CEO和COO）•通过分析找出将供应链周期缩短五天的方法财务部门应当成为激发创新信息和深入见解的主要来源。使财务部门能获得实现商业模式创新所需的洞察力和灵活性超过半数（53%）的高级财务主管认为信息虽然充分但无法用于行动，主要表现为缺乏重点、关联性或适用性不强。只有9%的主管认为他们在为高级管理层收集、解释和传达信息方面做得很好，帮助提升了利润。10通常，“敏锐的CFO”支持商业模式创新的最佳控制领域和最直接的手段就是财务职能本身。通过建立现代化、快速灵活的最佳财务职能，财务部门可以更好地满足日常运营和决策需求，并且使定位良好的企业充分利用商业模式创新。敏锐的CFO支持创新的财务职能所发生的一些变化包括：提供支持创新的信息和见解，成为“唯一的真相来源”。财务部门的新角色包括更加有效地监控风险，通过从企业数据中筛选出分