微软的组织结构

1.微软的组织结构微软公司的组织结构：图1-1微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。基础研究部门（Research）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。以下所列的是微软最新的7大商务部门（如图1-1）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。嵌入式操作系统（WindowsEmbeddedOS）：为嵌入式装置设计的新产品。CE操作系统（WindowsCEOS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。平板式电脑操作系统（WindowsTabletOS）：平板式电脑视窗操作系统。办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。BackOffice：后台应用软件。微软公司Microsoft视窗产品部WindowsGroup办公产品部OfficeGroup商业方案部BusinessSolutionGroup微软网络部MSNGroup服务器和开发工具部ServerandToolsGroup移动装置部MobileDevicesGroup家庭娱乐部Home&EntertainmentGroupExchangeServer：微软公司著名的邮件服务软件。其他服务类软件。服务器和开发工具部：SQLServer数据库软件。数据访问工具。编程工具：如VisualStudio.NET等。BizTalkServer消费类产品部：家用和零售产品。信息家电产品。MSN.com.网络服务。2.MSF组队模型？MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法，该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责，并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。在微软内部，依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队（在微软，即便是那些大型的项目组，也都是依照类似的原则组建的，从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队），这些项目组拥有严格的产品发布期限，项目组成员分工协作，各司其职，扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色，共同完成项目的开发工作。项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能，在统一的项目指导思想的指引下，他们对各自的工作目标负责，每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程，制定相关决策。3.MSF组队模型的基本原则小型的、多元化的项目组（Small,MultidisciplinaryTeams）MSF组队模型建议我们在项目管理中采用小型的、多元化的项目组从事项目开发工作。正如比尔·盖茨先生所说的那样，只有在小型的、拥有确定目标和预算的项目组中，项目组成员才能更好地分工协作、更好地发挥个人在技术或管理上的经验和技能。与其他类型的项目组相比，小型的、多元化的团队拥有许多先天的优势，如交流成本、运营成本和管理成本低，决策和执行速度快，产品质量高等等。例如，假设一个规程经理需要管理40个项目组成员，为了保持项目组内的有效沟通，他每周都要与每一个项目组成员进行至少一小时的单独谈话，那么，他就没有任何时间处理其他事情了。况且，不同的人有不同的个性和不同的观点，我们很难把许多人集中在一个项目组中，统一安排工作。相反，如果把这40个人按照不同的层次结构或职能单位划分成几个小的项目组，每个小项目组大约5个人，项目组中每个人的职责就会更加清晰，我们也能更容易地对项目组成员进行管理，与项目组成员沟通和交流，更容易地控制每个人的开发质量和进度。这里所说的团队的多元化体现为，在一个项目组内，甚至在一个角色内，通常有多种不同的工作方式，需要其成员具有不同的工作技能或经验水平。在大多数项目中，有着不同的背景、不同的培训经历和不同的专业技能的项目组成员按照各自的工作方式分工协作，共同构成整个项目组或某个特定的职能角色，共同完成项目开发工作，共同保证产品的质量。角色依赖和职责共享（Interdependentrolesandsharedresponsibilities）在项目组内，每一个角色都对项目本身以及他们各自的主管部门负责，以实现该角色的工作目标。这就是说，每一个角色都分担了保证最终解决方案得以顺利完成的一部分责任。整个项目的各项工作职责通过对等团队（TeamofPeers）的结构被项目组中不同的角色和成员共享，项目目标也通过不同角色的工作目标得以实现。在项目组中，不同角色的工作是相互依赖、相辅相成的，这是因为：首先，我们无法将项目组中不同角色的工作完全孤立开来；其次，如果每个角色都对整个项目蓝图有一个清晰的认识，项目组的工作效率就会成倍提高。相互依赖的工作促使所有项目组成员在他们直接负责的领域之外主动发表意见、贡献力量，这显然可以提高项目组内的知识、技能和经验的共享程度。专深的技术水平和业务技能（Deeptechnicalandbusinessacumen）MSF组队模型提倡在深入理解客户的业务需求、熟练掌握相关技术的基础上进行项目开发，完成项目决策，这就要求项目组成员在各自的领域里具备专深的技术水平和业务技能。对产品开发而言，如果不能透彻地了解客户需求，熟悉客户的业务流程和业务模式，就无法真正把握产品的设计目标，无法开发出可以令客户满意的产品。同样的道理，如果项目组的成员对相关领域的技术发展情况不甚了了，项目组也不可能使用最合适的技术进行产品开发，不可能确保最终产品的性能和质量。以产品发布为中心（Focusoncompetencyandshippingproducts）所有项目组成员都要有强烈的产品意识，项目组中的所有工作都应以按时发布高质量的产品为中心。这里的产品意识不仅仅指在市场上或在公司内部发布软件产品，在更高的层面上，产品意识要求你将你自己每一次劳动的成果都看成是你自己贡献给整个团队的一件产品。事实上，MSF倡导为每一个产品给出一个显著的标识，这样，项目组的成员就会拥有更加强烈的参与感和主人翁责任感。微软通常的做法是，根据产品或项目组的不同，赋予每个产品或每个产品单元一个内部代码，这显然有助于明确产品的来源，考察项目组的工作，增强项目组成员的责任心，并能显著地提高项目组的士气。项目组也经常把产品代码印在T恤衫、咖啡杯或者其他小礼品上，这些办法可以有效提高项目组的自我认同感，增强项目组的凝聚力。一旦你意识到你是在一个产品项目团队中工作，你就可以发现，无论你的工作结果是什么，你都可以把你自己的工作看成是一件特定的产品。MSF中有关产品开发的各种准则和方法也都可以适用于你自己的工作过程，以确保你自己的产品可以如期交付。拥有产品意识也意味着你应当更多地关注整个项目最终发布的产品，而不是发布产品的过程。这并不是说产品开发过程不重要，这只是说我们应当从整体目标出发，而不是从局部利益出发开展工作。在一个拥有产品意识的项目组中，每一个项目组成员都可以感觉到自己对最终的产品发布负有重要的责任。明确的目标（Cleargoalsandobjectives）是否拥有清晰、明确的项目目标，是否有统一的工作方向，这是项目管理中最重要的问题之一。这是因为，没有统一的方向，没有明确的目标，项目组成员就没有办法协同工作，没有办法为项目组贡献力量。项目组必须拥有明确的项目目标，这一目标还必须与客户的最终需求相吻合。这样，项目组的开发工作才能始终和客户的业务需求保持一致，项目组开发的产品才能真正解决客户面临的实际问题。客户的主动参与（Activecustomerparticipation）赢得客户满意度的一个关键方法是邀请客户参与产品的设计，并在产品开发过程中随时征询客户的反馈意见。这一做法可以使项目组与客户在需求和项目目标上始终保持一致，客户对产品特性的实时反馈也可以不断激励项目组改进技术，改善产品。事实上，组队模型中的产品管理角色就常常以客户的身份向项目组提出业务需求，有时，产品管理角色中的某些成员甚至是由客户直接担任的。分享产品的前景（Sharedprojectvision）MSF强烈建议在项目组内分享产品的前景或最终目标。项目组的所有成员都应该对产品前景有清晰的认识和明确的认同，每一位成员都以自己能为产品的美好前景贡献力量而自豪，每一位成员都在产品前景的激励下努力工作。如果项目组不能在所有成员中分享产品的前景，项目组成员就会对工作目标产生困惑或迷茫，每一个成员都会对项目前景产生自己的看法，每一个成员判断自己工作是否成功的标准也会大相径庭。这显然无法调动项目组成员的积极性，无法切实保证产品开发的顺利进行。所有人都参与设计（Everyoneparticipatingindesign）项目组中的每一个角色、每一个成员都应当参与产品的设计过程。不同的角色、不同的成员对产品的设计有着不同的视角和看法，他们可以从不同角度对产品设计提出有益的建议。让所有人都参与设计的做法可以在项目组中培养集思广益的氛围，并有助于项目组在产品设计过程中收集到所有最有价值的信息，使设计出的产品更加趋于完善和合理。认真从过去的项目中吸取经验（Deliberateeffortstolearnfrompastprojects）项目组中的每一个成员都应该善于从过去的工作中吸取经验教训，在学习和总结中提高自己。没有哪一个项目组可以永远成功，对于那些已经结束的项目，无论项目组经历的是成功的喜悦，还是失败的痛苦，我们都应该认真、细致地总结和反省。只有那些善于从成功的项目中总结项目管理的诀窍，勇于对失败的项目进行分析和反省的项目组才能不断进步。共同管理，共同决策（Sharedprojectmanagementandshareddecision-making）在MSF组队模型中，每一个团队成员的职责可能都不尽相同，但每个成员都对项目管理和项目组中的重要决策负有一定的责任，都应当积极参与项目组中每一个重要的决策过程。当然，共同管理和共同决策并不意味着项目组中的所有人都可以不受限制地对项目组的工作安排指手划脚，项目组中每一个角色的负责人仍然拥有该职责领域的最终决定权，但任何项目决策都应该在集思广益、广泛征求项目组其他成员意见的基础上做出。项目组成员在同一地点办公（Teammembersworkingtogetheratonesite）尽管今天的通信技术已经日臻完美，项目组的成员们即使在不同的地点工作也可以通过电话和电子邮件相互沟通，但过去成功的项目管理经验仍然告诉我们，那些所有成员都在同一个办公地点工作的项目组有着更高的沟通效率和更好的工作业绩。很显然，如果项目组的所有成员都在同一个楼层或是同一间办公室里工作，他们之间就会有相当多的机会进行非正式的交流，项目组中的人际关系往往会因此而得到改善，项目中很多棘手的问题也可以在电梯间、午餐桌等非正式的场合里得到解决。这也是微软解决方案框架为什么要特别强调项目组小型化、办公地点尽量集中的原因所在。大型项目组也像小项目组一样运转（Largeteamsworkinglikesmallteams）微软解决方案框架建议使用小型项目组来完成项目开发工作。对那些规模较大的项目来说，我们应当在项目组成立之初就把较大的项目团队拆分成若干个结构清晰、目标明确、可以灵活管理的小型项目组。这些小型项目组按照MSF组队模型进行管理和角色划分，并对各自的工作目标负责。小型项目组之间通