情境领导力培训教材(共-83张PPT)

杨平情境领导力——卓越领导者系列课程课堂公约放轻松多倾听提问题多分享守时间团队组建设计口号定义组名选出组长各组讨论组织三阶层兵将兵将将ITS执行者管理者经营者执行者管理者经营者行动方针实行力先见力维持创造真美地天憨人好人法情不变变利权安心放心物人标准化人性化计划转化力改善善将(人)恶人理随机应变责(能)称心(理)事合理化组织三阶层的互动关系管理者的能力模型管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。管理者的角色—领导与管理管理者的角色—领导与管理人的成长突破变革引导激励做对的事情长期目标用影响力做事用价值观统一管理任务完成维持稳定控制约束把事情做对短期目标用权威做事纪律法规程序领导经理什么是领导—领导力与影响力•领导是试图影响他人的一种行为。而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当的调整自己的行为。领导力=影响力成功=有效青蝎蛙子领导者的含义是指其所做的贡献，而不是其在组织的位置。LF使用领导力结果行为成功不成功有效的无效的L(leader)领导者F(follower)被领导者图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明：为什么当管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。什么是领导—领导行为有效性案例一：有一天下午，你要员工A完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。案例二：第二天是某个项目完成的最后期限，但员工B却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论：你认为哪种领导方式是成功且有效的，为什么？什么是领导—领导行为有效性领导力来源—形成自己的领导力专家消息魅力强势关系激励职权领导力=f（领导者、追随者、情境）ABCDEFG说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力B、他人认为我是消息灵通人士2C、我能让他人愿意和我共事D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威3E、我能鼓励或赞扬和我合作的人F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我4G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的领导力来源测试5E、他人知道，我能得到需要的资源G、我对表现差的人一定要采取措施6F、我有机会与公司关键人物接触A、他人尊重和认可我的经验7B、我知道如何寻找信息渠道D、他人明确和认可我的角色8C、我的言行举止赢得他人的尊重E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）领导力来源测试说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要时采取强制措施A、我是公认的高水准专业人士10F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的12B、他人认为我是消息灵通人士G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人领导力来源测试说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的14C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的A、他人尊重和认可我的经验15G、我对表现差的人一定要采取措施D、他人明确和认可我的角色16F、我有机会与公司关键人物接触C、我能让他人愿意和我共事领导力来源测试说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公认的高水准专业人士E、我能鼓励或赞扬和我合作的人18B、我知道如何寻找信息渠道C、我的言行举止赢得他人的尊重19D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的E、他人知道，我能得到需要的资源20C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的G、他人知道我可能在必要时采取强制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬领导力来源测试ABCDEFG合计ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive领导力来源测试领导力来源—形成自己的领导力专家消息魅力强势关系激励职权领导力=f（领导者、追随者、情境）ABCDEFG领导力发展趋势专业能力人际能力思维能力高管层中层管理主管层一般员工领导的境界—五个层次个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择成绩/贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献大家跟随你是因为你对他们的培养，获得成长薪火相传尊重/尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想职位/权力大家跟随你是因为他们必须这么做行为文化愿景\战略\规划我们的表现领导过程的实施—领导者的核心技能123职位\角色\职能任务\目标\目的计划\活动\环节绩效意愿能力领导过程的实施—三项核心的技能仅仅改变他人的行为与对他人产生实际影响之间是有很大区别的。在你行使职能将下属目标与组织目标进行整合时，会涉及到以下三个重要技巧：诊断适应沟通定义工作寻找完成任务的人确定所需技能了解自己的倾向选择适宜的领导风格采取行动检查变化奖励成长定义工作你在实施领导行为时，首先要与被领导者就工作任务达成共识，真正的领导过程是从确定工作任务开始的。领导者可依据下述准则来选择合适的阶段而进行干预：•共同愿望：在绩效、进程和产出等问题上认识一致•反馈方式：被领导者能够提供的各种反馈形式•期望行动：被领导者应该采取的行动•集中关注：被领导者的注意力所在想法同步—领导者应事先特别为沟通进行设计！123职位、角色或职能任务、目标或目的计划、活动或环节1、选择您的一位下属，并用两句话描述他的职位与角色；2、就这个职位而言，他的五项主要工作是什么？3、从上面的工作挑选一项，并将它进一步分解为五种活动。请大家练习以下内容：你认为你的下属知道这些工作吗？定义工作职位描述________________________________________________________________________________________________________________就这个职位而言，他的五项主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________从上面的工作中挑选一项目，然后将它再进一步分解为五种活动：1._____________________________________________________________2._____________________________________________________________3._____________________________________________________________4._____________________________________________________________5._____________________________________________________________定义工作练习诊断技术—员工准备度概念员工准备度——下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。能力意愿准备度知识：知道如何做经验：曾经做过技能：正在执行信心：能做承诺：将会做动机：想做了解员工准备度状态水平的关键是持续地观察和判断员工准备度诊断案例案例一：哈密德，质量检测专家工作：承担质量检测团队的领导职责记录显示：在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够及时地推出新产品。哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导着。他为得到这个机会而感到兴奋，并热衷于得到更多的知识。从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检车专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。员工准备度诊断案例案例二：吉连，信息与技术安全顾问工作：提供并实施内部的安全保障在过去得两年里，吉连负责为TSE2.COM，一家网络旅行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前还未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求对TSE2.COM公司员工的上网、收发邮件和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，但吉连为自己在做“刺探者”而感到不舒服。他计划和首席信息官进行一次会谈以讨论如何用另外一种同样有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。员工准备度诊断案例案例三：戴维尼，往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢与人打交道，并愿意经常与“客户”交谈。自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他使得客户耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守哪些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位客户哪里听说，戴维尼拒绝使用客户从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位客户迟到了。员工准备度诊断案例案例四：唐纳，社会工作者/食品卷方案工作：减少食品卷发放的错误唐纳和他的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接收食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%。唐纳的团队总是接近但未能达到这一标准。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。唐纳相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。员工准备度诊断结果知识：知道如何做经验：曾经做过技能：正在执行动机：想做有动机，有知识有动机，有经验有动机，有技能承诺：将做有承诺，有知识有承诺，有经验有承诺，有技能信心：能做有信心，有知识有信心，有经验有信心，有技能三国时期，马谡才气器量超过常人，喜好谈论兵法，诸葛亮深加器重，任命马谡为参军，每次引见马谡与他交流兵法，总是一天到晚。时值建兴六年，诸葛亮出兵祁山伐魏，马谡自告奋勇镇守街亭，诸葛亮应允。未曾想，一向