第八章 组织及管理评估与人力资源分析

项目评估楚雄师范学院经管系李翔宇助教Tel:14769335729Email:[e-mail]:125200870第一节、组织及其管理评估第八章组织及管理评估与人力资源分析第二节、人力资源分析第一节、组织及其管理评估一、企业组织机构的设置组织机构的概念组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织结构三要素目的人员组织结构实现组织目的最重要的因素人员部门负责各自的工作以保证质量和效率精细的结构反映了组织所希望达到的状态明确的目的1、组织机构设置的原则1).目标原则因目标设事，因事设机构，订编制，按编制设定岗位，定人员，以责任定制度，授权力。2).系统原则应对各个层次的职能进行划分，授权范围，人员配备做出统筹安排，以使系统有机、动作高效地完成各项任务，实现项目目标。第一节、组织及其管理评估1、组织机构设置的原则3).精干高效原则组织在保证必要的职能前提下，尽量简化机构，减少层次，以尽量少的人完成同样项目目标。4).管理跨度与层次划分合适原则管理跨度大小的选择，应该综合领导者所处理的事物重要性、复杂程度以及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使得信息能够迅速，准确的传递。第一节、组织及其管理评估第一节、组织及其管理评估2、组织机构设置的内容1)组织目标的设计为了实现企业目标而设置的。组织目标的设计，要根据企业目标及其分解的目标体系来进行。2)职责体系的设计职责体系由目标体系所决定，其设置应结合不同的目标进行不同的设置。3)权力体系和权力制衡体系的设计权利体系取决于职责体系，又保证职责体系。它主要是制定相关的制度，以保证项目顺利有序的进行。第一节、组织及其管理评估2、组织机构设置的内容4)组织机构的设置组织机构的设置，主要是明确划分企业的部门和单位，把职责体系、权利体系和权力制衡体系的内容，合理分配到各部门和各个单位，确定每一岗位的职责及权力。5)信息传递系统的设计信息系统是上下级和部门间沟通的重要载体，系统的建立能够消除部门间沟通的障碍，保证组织间信息的顺利传递，有效达成项目目的。第一节、组织及其管理评估一个正式的项目组织由五部分组成①生产活动部门：由直接从事组织中各项技术、生产活动的人员组成。②生产保障部门：由不直接从事生产，但从事与直接生产有关的保障工作，包括质量控制人员，专家，项目发展规划人员，维修人员等组成。③组织机构支持部门：为组织正常运转提供服务的人员。如法律咨询，公关人员，人力资源管理人员，财务审计人员，后勤保障人员等。第一节、组织及其管理评估一个正式的项目组织由五部分组成④中级管理层：负责组织内部各部门之间活动的协调工作，包括与生产保障部门及其组织机构支持部门的横向协调，高级管理层与生产部门的纵向协调等工作。⑤高级管理层：根据组织所处环境，全面负责制定组织发展战略目标，各项政策等。第一节、组织及其管理评估二、有效组织机构的选择1、组织机构的类型（1）直线职能制组织结构权力系统自上而下形成直线机制，下级只对一个上级负责，命令来源唯一。保证了权责明确，缺点是专业分工不明显。第一节、组织及其管理评估I.直线制适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。第一节、组织及其管理评估优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题第一节、组织及其管理评估总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人力资源副总裁财务副总裁II.直线职能制职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。露华浓就是按照生产、经营、财务、人力资源和产品研究开发等职能来组织的。第一节、组织及其管理评估规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。第一节、组织及其管理评估优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题第一节、组织及其管理评估（2）事业部制和超事业部制组织结构事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业第一节、组织及其管理评估迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备董事会主席兼首席执行官国际分布总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁美国分部总裁食品分部总裁第一节、组织及其管理评估优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益第一节、组织及其管理评估（3）矩阵制组织结构从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构第一节、组织及其管理评估矩阵制组织结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理第一节、组织及其管理评估第一节、组织及其管理评估优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂第一节、组织及其管理评估（4）混合制组织结构混合制组织是前三种组织结构的组合，具有较大的灵活性，也存在一定风险，因此适用于大型项目和工期要求较紧的项目。第一节、组织及其管理评估三种主要组织机构选择的适用条件第一节、组织及其管理评估选择条件\结构形式直线型（职能型）矩阵型事业部环境不确定性低高高采用技术标准化复杂专业项目复杂程度低一般高生命周期短中等长项目重要程度低中等高服务对象多一般少内部条件依赖性低中等高外部环境依赖性高中等低进度要求紧迫性低中等高2、选择和设计组织结构应该明确的问题（1）是什么决定了企业的管理跨度管理跨度应该根据项目规模和企业能力来具体设置，遵循适度原则。（2）是什么决定部门划分的基本构架，不同部门划分有何优点缺点。第一节、组织及其管理评估现代企业组织中部门划分标准1)按职能部门划分一般企业采用最广泛的方法。按照制造、销售、工程、研究开发、人事等。2)按产品划分产品不同种类，不同流程分不同生产部门。第一节、组织及其管理评估现代企业组织中部门划分标准3)按地区划分按产品面对的不同国家的市场进行不同的划分。4)按顾客划分按照销售市场和销售渠道进行划分。第一节、组织及其管理评估（3）如何进行组织中职权的分配部门的划分应与权力体系相呼应，既要保证每一项权力不被乱用，也要保证每一项权力不被干扰。（4）委员会在组织中的地位两种基本类型特别委员会：为了完成特殊任务而设立的，一旦完成就宣告解体常设委员会：长期存在的。第一节、组织及其管理评估几种企业的组织结构一、人力资源的选择力资源是所有与项目有关的人的能力总和，是一种特殊的经济资源，是生产构成中能动的生产要素，它对经济发展有决定性影响。第二节、人力资源分析对于不同的企业类型，可以进行不同方位和不同角度的人力资源结构组建。1、人力资源自然结构HR自然结构是以人的自然属性来进行的人力资源配置，包括年龄，性别等。2、HR文化结构受教育的程度来划分第二节、人力资源分析3、HR专业技能结构以专业职称、技术等级来考察的人力资源组合情况4、HR业务或工种结构业务类型或工种组合配置的人力资源结构总的来说，人力资源由数量和质量两个方面构成，其中质量方面较数量方面更为重要。第二节、人力资源分析二、人力资源的需求预测与流动分析人力资源需求预测是通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求的工作。是企业制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。企业人力资源的来源，基本通道有企业内部和外部两方面，在取得用人主动权的优势地位之后，企业当前更加重要的就在于正确地预测自身对人力资源的需求。第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济环境企业战略社会、政治和法律环境企业的经营状况（产品、产量、效率等）劳动力市场企业的管理水平和组织结构技术进步现有人员的素质和流动情况外部竞争者第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素1、企业外部环境因素（1）经济环境：经济周期、产业结构、通货膨胀等（2）社会、政治和法律环境：社会人文、国家政治体制、户籍管理制度、社会保障法等第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素（3）劳动力市场：劳动力供求对比状况，劳动报酬水平，劳动力素质等。（4）技术进步：影响人力资源的素质要求和专业结构。（5）外部竞争者：竞争归根结底是人才的竞争，影响员工招聘、待遇、使用等。第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素2、企业内部因素（1）企业战略：决定了企业未来发展方向和速度，也就决定了企业未来需要什么样的人力资源（2）企业的经营状况：经营规模、结构和盈利、产品或服务的销售预测影响企业人力资源的需求量、结构和薪酬福利。第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素（3）企业的管理水平：在管理理念和制度中，最重要的内容是对“人”的管理（4）企业组织结构：扁平型与金字塔型组织结构以及机械型与有机型组织结构对员工的需求，工作内容有很大差异。第二节、人力资源分析人力资源需求的影响因素附：3、企业人力资源自身因素现有人员状况：企业员工的素质、结构、流动以及过剩与短缺状况影响人力资源需求。（1）退休（2）辞职（解除劳动合同）（3）中止合同者（4）死亡（5）休假第二节、人力资源分析1、人力资源需求预测人力资源需求预测是企业结合自身情况对能够适应企业发展需要的人力资源进行预测的工作。（1）人力资源需求预测的基本方法。①定性预测②定量预测第二节、人力资源分析I.现状规划法（定性）比较简单，适用于短期人力资源预测。这种方法的前提假设是：假设项目组织目前各种人员分配比例和人员的总数将完全能适应预测内的人力资源需要。在此假设基础上，测算出在预测期内有哪些人员升职、降职、退休、或调动等。第二节、人力资源分析II.经验预测法/主观判断法(定性)经验预测法，顾名思义就是利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人力资源需求加以预测。该方法对人员需求预测取决于管理者主观判断。第二节、人力资源分析经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式•“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；•“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。第二节、人力资源分析最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于：较稳定小型企业；一定时期内企业发展状况没有发生方向性变化。对于新岗位，或者工作方式发生了大变化的岗位，不适合使用经验预测法。第二节、人力资源分析具体步骤是：1、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量，提出本部门各类人员的需求预测量；2、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；3、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。第二节、人力资源分析III.分合性预测法（定性&定量）各部门根据自己的生产任务、技术装备等变化情况预测本部门将来对各种人员的需求，在此基础上组织人力资源计划人员对下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个项目组织将来某一时期对各种人员的总需求数。第二节、人力资源分析IV.德尔菲法（定性）（专家法）•组织专家通过信函互不见面的方式预测人