华为人力资源管理

深圳市华为技术有限公司人力资源管理一、人力资源管理理念二、华为人力资源管理体系三、绩效管理制度四、任职资格管理制度五、薪酬分配制度六、人力资源管理制度的有效运作人力资源管理管理流程与管理制度奖励与认可个人及小组能力领导层组织、小组及工作设计核心工作流程价值与文化确定关键能力以便获得优良绩效动员企业围绕变革展开工作将各项工作有机地组织起来，支持工作流程认可并强化新的工作方法建立支持变革的平台体系定义公司价值观和有目的的工作文化设计核心工作流程以便高效地把价值观传递给客户战略结果人力资源管理对公司战略目标的支持一、人力资源管理理念领导共识领导素质领导团队角色模型远景、宗旨与战略及价格观绩效管理报酬与认可招聘培训与发展管理开发继任计划职位变更与工作调动组织与工作设计可运作远景关键绩效指标公司宏观组织模型华为业务流程回顾-沟通-沟通一、人力资源管理理念人力资源管理与业务管理的关系二、人力资源管理体系组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理人员任职资格制度人员选育用留制度人员管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理计划组织实施招聘调配价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果的应用绩效管理工资、奖金安全退休金、股金各种津贴其它福利绩效管理推行任职资格管理建素质模型建业绩标准（KPI）建业绩标准（KPI）绩效管理是管理者和员工双方就目标与如何达到目标而达成共识的过程增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）三、绩效管理制度绩效管理的定义绩效管理的两类循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导报酬目标评价辅导检查目标改进HR的绩效管理管理者的绩效管理三、绩效管理制度绩效管理模型目标评价辅导报酬目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价报酬——给予贡献者以合理的回报三、绩效管理制度组织绩效模型个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质管理风格组织气氛最终绩效三、绩效管理制度技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型三、绩效管理制度决定个人绩效成绩的关键所在2、素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导。品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。三、绩效管理制度三、绩效管理制度一种持续的需求或通常没有意识到的关注成就需要——超越、创新、事业亲和需要——友谊、团结、社交权力需要——影响、说服、帮助基本动机不同的职位对人的动机要求不同成就亲和影响力4567891011成就亲和影响力1234567891011独立贡献者管理者三、绩效管理制度绩效目标管理企业管理被喻为“透过人类来进行工作”，因此管理所要探讨的根本问题是“人与工作”的关系。二种典型的管理方法以工作为中心以人为中心三、绩效管理制度以工作为中心的管理方法：定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严密监督。假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于担任工作的人的人性面刻意加以排除。特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。三、绩效管理制度×理论假设基础：１.员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。２.由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。３.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。４.大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。三、绩效管理制度以人为中心的管理方法：定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果的好坏完全要依赖执行工作的人。假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业绩不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。三、绩效管理制度三、绩效管理制度Y理论假设基础：１.员工视工作如休息、娱乐一般自然。２.如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。３.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。４.绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。三、绩效管理制度绩效目标管理目标管理的步骤：１.最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分了解。２.上级的目标及方针的明确与表示。３.达成目标者本人的目标设定。４.上级对目标进行核对及确认。５.达成目标者的自我控制。６.成果评估。三、绩效管理制度制定明智的目标：以KPI为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART——具体（Specific）——可衡量（Measurable）——可达到（Arrival）——相关性（Relative）——时间性（Time）基层中层高层结果行为绩效目标管理三、绩效管理制度目标管理的效果：业绩提高：有利于员工的工作行为集中于实现企业总目标。意识革命重视成果：以往的管理讲的是标准化步骤、手续、方法，往往把工作成果列为第二元素，而“目标管理”则让员工一开始就注重成果。积极心态的养成：自己设定目标，自己管理目标达成过程，是“目标管理”的基本观念，因此就产生自我激励的积极心态。绩效目标管理三、绩效管理制度绩效考核作用：·是传递企业方针、目标和任务的载体，是管理过程－可使公司目标层层传递－可使人力资源管理工作落实到每个管理者－促进了个人和组织的改进·是价值分配的支撑系统依据：才能、责任、贡献和风险承诺形式：机会、职权、工资、奖金、股权、福利三、绩效管理制度1、绩效达标个人绩效达标甲类：适用于执行年度述职制者，指年度绩效目标挑战性及达成度。乙类：适用于执行季/月度考核者，指季/月度绩效考核累计。对直接上级所辖部门贡献对相关部门贡献2、效益导向：强调投入产出，关注工作效益(一次做对)年终绩效评定三、绩效管理制度基于工作目标的管理过程，以期达到阶段性工作目标。以KPI指标为导向，促进公司和部门的总体绩效的提高。季度绩效的例行性评价是全年绩效的过程管理。二级评价体系。季度绩效考核三、绩效管理制度绩效指标KPI体系定义：是根据公司的远景规划、战略规划、业务发展计划所确定的关键业绩指标。作用：对直接创造利润和创造利润的贡献度可做出有效的评估（定量＋定性的指标）。绩效考核三、绩效管理制度绩效考核公司绩效指标KPI营销体系绩效指标KPI各部门绩效指标KPI岗位绩效指标KPI＋岗位关键行为1、组织增幅2、人均创利3、成本控制1、销售额增长率2、货款回收额目标完成率3、分产品市场份额增长率4、营销系统贡献毛利人均增长率5、直接销售费用率降低率6、合同错误率降低率7、客户满意率1、办事处项目部2、办事处专项销售部3、办事处管理人员4、片区管理部5、专业产品行销部6、客户群系统部1、办事处主任2、办事处行政助理3、办事处技术助理4、办事处销售付主任、项目部经理5、专项销售部经理6、高级项目经理、项目经理、销售工程师7、高级客户经理、客户经理、销售工程师组织绩效个人绩效8、……9.……绩效指标KPI体系三、绩效管理制度标准体系·人力资源部确定公司的考核原则与价值导向·市场干部部制定市场系统的考核重点与要求·各部门分别组织编制不同业务岗位的考核标准体系公司考核原则与价值导向市场系统的考评重点与要求各系统不同业务岗位的考核标准体系国内营销考核标准体系高级客户经理客户经理销售工程师考核标准办事处、代表处联通、新网、专网主管考核标准项目部主管考核标准交换接入考核标准体系…………产品行销考核标准体系…………海外营销考核标准体系…………三、绩效管理制度办事处专项销售部经理季度考核标准考核内容：１.销售目标完成率２.空白市场进入目标完成率３.项目成功率与项目完成质量４.关键行为制定产品市场规划、目标计划并监控实施培训、辅导、与下属沟通的数量和质量技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场贯彻、落实、执行商务政策和产品指导书控制合同成交质量（价格、付款方式）客户满意度的改进有效的沟通与协作由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为的权重的部分三、绩效管理制度绩效考核的内容和程序：量度量度准则量度方法评价评价的标准评价的资料来源量度量度准则量度方法得到的讯息过去的表现与目标的差距需改善的地方三、绩效管理制度量度的准则：1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。量度的方法：1、工作标准法：针对工作行为，适用于一引起重复性及简单的工作。相对标准法：通过与其他员工比较，排列优劣次序绝对标准法：与预定的标准比较2、目标管理法：针对工作结果，适用于管理阶层。3、直接指标法：针对工作结果，以重要指标为评价标准。三、绩效管理制度选择主要的绩效目标（一般不超过4~6项）是基于工作而非基于工作者（依工作本身来建立标准，而不管谁来做）是可以达成的易于了解1、连续的2、不限于一些正式的会议3、明确并加强期望值4、激励员工（了解员工的需求，并去满足他，鼓励他）5、获得反馈并直接参与6、针对做什么，如何去做7、时效（不能秋后算帐）评价的标准：辅导的要求：三、绩效管理制度评价中的二难问题：1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾3、评价结果与分配结果的关系三、绩效管理制度评价侧重点结果与行为优点缺点注重结果具有鼓舞和奖赏性在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助注重行为能获得个人活动信息，有助于指导和帮助成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果三、绩效管理制度内在矛盾：员工企业搜集真实资料去作出任免、升降和奖励决定审判者的角色搜集好的资料去争取更佳的奖励和提升保持个人对自己的形象帮助员工发掘个人潜质和才能帮助者角色搜集真实资料去了解个人优劣和改善地方判断型发展型主要矛盾次要矛盾三、绩效管理制度内在矛盾：1、考核者的二种不同角色的矛盾：2、被考核者的内心矛盾：3、考核者与被考核者之间的矛盾4、判断型与发展型的矛盾当考核者尝试帮助员工改善自己的时候，需要全面和真实的资料，但员工考虑到奖励的关系，常常是隐瞒和歪曲这些资料考核者——具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者——支持和鼓励（帮助员工发展潜能）希望听到正面评语——得到更多奖赏及确定自己的个人形象听到反面评语——改进自己的弱点和发展长处，但可能不利于自己的奖励三、绩效管理制度绩效评估中存在的问题：1、上司和员工在交谈时，常出现含糊和模凌两可情况。上司——考核者和帮助者员工——坦白和隐瞒2、避免涉及敏感问题——失效的绩效评估常使用三明治法3、自卫机能反应上司要为自己的评价作出解释员工为自己的缺点和问题辩论4、对所提出的改进方法抗拒员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行三、绩效管理制度