六西格玛管理培训

六西格玛管理培训耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高•企业为什么需要六西格玛管理？•六西格玛管理的精髓是什么？•如何实施六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？日复一日的苦恼：•昨天处理好的问题，今天又出现了•每天辛苦工作，却不见绩效好转•新问题层出不穷•问题成堆，却无从着手我们每天都在做什么？救火？预防？•在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。•以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。单元一六西格玛管理概述单元一1质量概念的演进2质量管理的发展3六西格玛管理的起源与发展4六西格玛的概念和作用1质量概念的演进•ISO9000：2000有关质量的定义：•质量是“一组固有特性满足要求的程度”什么是质量？满足什么要求？产品、服务、过程和体系的质量（管理系统的质量、经营质量）产品、服务和过程质量（工作质量、成本、环境、交付、安全）产品和服务质量（交货期、周期时间）产品质量（性能、可靠性等）什么是质量？•符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格，否则为不合格。•适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的好坏关键在于对顾客的适用性。•顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。满足什么要求？•如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六西格玛管理产生的时代背景。•20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世纪将是质量的世纪。——J.M.Juran1994美国质量管理学会年会190019201940196019802000全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段2质量管理的发展后全面质量管理阶段质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）•特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断。•思考：事后检验能否提高产品质量？统计质量控制阶段（SQC）(20世纪40年代至20世纪50年代)特点:•从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出了质量的预防式控制的管理方式。•强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调定量分析。•为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。两个广泛应用的理论：•统计过程控制理论（控制图）•抽样检验方法X3-LCLCL3UCLXXX统计过程控制：Xbar-R控制图过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。抽样检验方法：随机抽样全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)•背景：随着科技的高速发展，大规模系统增多，出现了强调全局观点的系统科学；国际贸易竞争加剧，对产品质量提出了更高的要求。全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)•特点：三全管理：1.全面的质量产品质量服务质量工作质量狭义的质量广义的质量全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)2.全过程组织生产过程市场调研产品设计开发生产技术准备销售售后服务全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)总公司领导职能部门二级厂职能部门管理人员生产车间质量技术员生产班组个人管理人员管理人员管理人员•3.全员参加全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)20世纪60年代以后，全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实践进行创新。全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)美国：GE：TQC（全面质量控制）Crosby（克劳斯比，美国质量管理专家）：“零缺陷”理论（明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量）Motorola：提出六西格玛管理《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》TQM（全面质量管理）全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)日本：全公司质量管理（CWQC）质量管理小组（QCC）田口方法5S管理全面生产维护（TPM）丰田生产方式（TPS）整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）6S：自检（SELF-CRITICISM）8S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全、保密全面质量管理阶段（TQM）(20世纪60年代起至今)国际：ISO9000系列标准颁布（1987版、1994版、2000版）卓越绩效模式（马尔科姆·波多里奇国家质量、欧洲质量奖、日本戴明奖）我国质量发展回顾1949~1977质量检验阶段；1978第一次“质量月”活动；1979中质协成立，第一次全国QC小组大会；1985《工业企业全面质量管理办法》颁布；1989推出GB/T10300系列国家标准；1992开始开展“中国质量万里行”活动；GB/T19000——ISO9000系列标准（等同采用）1996《质量振兴纲要》颁布；2000GB/T190000；2001重新启动全国质量管理奖评审工作；国家质量监督检验检疫总局成立；中国国家认证认可监督管理委员会和国家标准化委员会成立。我国质量发展回顾质量大师的贡献统计过程控制首先倡导PDCA循环1891-1967W·A·Shewhart（休哈特）DCPADPACDPAC质量改进1质量改进2质量改进3Plan计划Do执行计划Check检查计划Action采取措施对统计控制理论在日本的发展起重大作用日本国家质量奖即为“戴明奖”推广PDCA循环（戴明环）戴明14条1900-1993W.E.Deming（戴明）戴明14条•戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。•一、持之以恒地改进产品和服务。•要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。•1．顾客只购买更好的产品和服务•2．公司要利润，更要美化人们的生活•二、采用新的质量管理思想。•1．要采用能应对竞争的新观念•2．不要低估改变思想观念的困难性•戴明14条•三、停止依靠大规模检查去获得质量。•靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。•1．检查是一个非常有限的工具•2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害•3．检查要统一标准，责任要明确到个人戴明14条•四、结束只以价格为基础的采购习惯。•没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。•1．没有质量的低价格采购代价极高•2．用单一供应商提供单一零件或服务戴明14条•五、持之以恒地改进生产和服务系统。•改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。•1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己•2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙•3．控制图是强大的系统管理和改进工具•六、实行岗位职能培训。•为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。•1．培训不是在制造额外开支•2．培训教师要专业，自学常会有缺陷•戴明14条•七、建立领导力企业管理。•经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。•1．改进是领导的责任•2．团队精神是一个关键变量•八、排除恐惧。•使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。•1．恐惧引发低效和谎言•2．恐惧会使公司付出沉重代价戴明14条•九、打破部门之间的障碍。•部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务。•1．部门间永远有难解的障碍•2．结束部门效益最大化并加强部门间交流•3．用项目或复合管理代替传统职能管理•十、取消对员工的标语训词和告诫。•过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。•1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系•2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标戴明14条•十一、取消定额管理和目标管理。•用领导力来代替。•1．销售定额违反客观规律•3．生产定额是不断改进的巨大障碍•4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制•5．公司规章制度要针对95%可信任的员工•十二、消除打击员工工作情感的考评。•管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。•1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司•2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力•3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己戴明14条•十三、鼓励学习和自我提高。•为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。•1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑•2．学习是员工和公司明日生存的保障•十四、采取行动实现转变。•让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。•实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备1904-2008朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。80%/20%原则质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。J.M.Juran（朱兰）质量是一种适合性，而所谓“适合性（Fitnessforuse）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。质量环qualityloop质量螺旋qualityspiral为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。1904-2008“零缺陷之父”质量即符合要求质量的系统是预防工作标准是零缺陷质量的衡量标准是“不符合要求的代价”Crosby（克劳斯比）1926-20013质量管理的基本概念质量改进的基本要素领悟（Comprehension）承诺（Commitment）能力（Competence）沟通（Communication）改正（Correction）坚持（Continuance）KaoruIshikawa（石川馨）1915-1989全公司质量管理（CWQC）基于顾客导向的原则并充分考虑到公众的福祉，经济地设计、生产和提供具有顾客所要求质量的产品和服务的活动。它通过全体员工在所有保证质量的活动中，包括调查、研究、开发、设计、采购、检验等一系列活动以及公司内