【装修公司】班组制与项目经理制利弊对比

从项目经理制到班组制——家装管理模式改革区别：班组制与项目经理是两个不同的概念，班组制是公司成立班组施工人员，施工人员归属于公司直接管理，薪酬是底薪加提成。而项目经理是公司将已经签订的工地合同在提取一定的利润后再发包给项目经理，项目经理再从中赚取利润，项目经理不受公司管理，在公司没有薪酬。项目经理制给客户利益造成受损的原因究其根本有两点：一、项目经理在承接公司工程后就会开始计算材料和成本以及自身的利润，从某种意义上来说项目经理在一套家装项目中所扮演的是一个小老板的角色，他会从一切可能的地方去挖掘自己的利润。基础装修的成本主要由两部分组成既材料和人工，而这两块恰恰是项目经理挖掘利润的根本所在。在材料上能换则换，在做工上能省则省，最终导致了客户利益得不到保障。举个很简单的道理，拿贴砖来说，一般工人贴300*600的砖单价是18元/平方，按100平方的房子来计算，客厅厨房阳台加两个卫生间，,砖工的人工费用是4000。而项目经理为了挖掘更大的利润，把人工降到16元/平方，那么最终的工钱大概在3500左右，期间500元的差价就进了项目经理的腰包。18元/平方的工人和16元/平方的工人所贴的砖，肯定都能达到国标，但细节上肯定是差异，这就违背了业主选择装修公司精益求精的目的。二、项目经理制下的公司，缺乏对于设计师和项目经理的管理，属于营销公司。公司在和客户签订合同后，采取发包的形式给项目经理。在公司提成固定利润的情况下，这个工程项目经理是亏还是赚，公司都不会管，公司所看重的是市场部和设计师怎么把单签下来从而获得利润，从某种意义上来说，现有的装饰公司更重视于销售的前端。而现在装饰行业内的设计师对于施工没有经验，所有的东西都停滞在表面,对于现场勘察不专业所导致的漏量漏项，无形中损失了项目经理的利益。而这部分损失,项目经理则会在不违背大原则的情况下，尽一切可能的在施工过程中要求业主增加费用，如增项不成，则采取偷换局部材料和更改施工工艺的做法来控制成本，最终受损的往往是业主。而公司的前端人员给项目经理造成的损失，实际上是客户因为设计师的不专业性掏了腰包。项目经理管理制度七宗罪：第一宗罪：偷工钱大多数工程款是必须经过他们的，有些公司能定点配送主材（如：板材、水电、油漆等）但，人工费和数量繁多的配件敷料工具等还是要经过他们去买，他们会在这些钱上大做文章，一般一万的材料费他们要赚一千到四五千，更过份的会为了多赚钱买质量差的材料。第二宗罪：换材料现在市面上材料太多，质量参差不齐。我们在定装修预算时，不少主材都标上品牌，但到了工地上就不一样了,当你在工地时，他们进了些货还是规定品牌的，但你不在时就被换掉了，有些材料有很多仿冒品，还有不少品牌就差一个字，或者就是同种品牌，但厂家就不一样。外行就看不懂了，但他们最清楚，知道哪里可以宰一刀，你还蒙在鼓里。第三宗罪：改设计设计师一般很少到工地的，有些图纸出好就根本不去，所以设计大权就让他们独揽，他们会抓设计师的辫子，让你改方案，当然改方案的费用是只多不少的，加的钱当然也进他们腰包，更多的是换更贵的材料，这样他们可以有更高的利润。第四宗罪：改预算预算很多客户是看不懂的，数量根本是无法控制，他们不但会拿走多余的材料，而且还会让你再加材料，很多公司预算做得不细，不少项目没在预算里，他们就会开高价让你加钱；更厉害的是预算上已经有了，但客户不懂，他们还要让你加。第五宗罪：拿回扣现在的客户都学聪明了，不会和项目经理去买东西，可是还有不少项目经理很能博得客户信任，当他们陪你去买材料，材料店的老板都会开价很高，因为他们事后要给项目经理发回扣，大多回扣在（10%-30%）。第六宗罪：抠工人工人都是归他们管，工资要经过他们发，为了赚钱，他们会找一些便宜的工人，有些甚至是学徒。另一方面他们又压榨工人，拖欠工人工资。第七宗罪：走为上项目经理跳槽也是最平凡的，有时一年跳好几家，他们会给装修公司交点压金，但这点压金只要管一两个工地就赚回来了，工地如果做砸了，他们就人间蒸发。一直以来，家装公司把业务接下来抽取一定的管理费用后转包给项目经理或施工队长施工已经成为行业的一种惯例，但是这种制度却存在严重隐患，对家装公司和消费者都存在很大的危害，它也越来越成为束缚家装行业的一道“紧箍咒”。在一些不规范的家装企业里，这种不合理的制度甚至成了偷工减料、偷梁换柱等不法行为的温床。如何保证工程质量，如何保障业主利益？为了确保工程质量以及公司形象，必须颠覆传统改革措施，取消项目经理制度，全面实行班组制，这是家装公司的必然趋势。班组制度，在施工体制上去除项目经理，由装饰公司直接对工人进行管理，形成公司→工人的直线式管理，减少中间环节，最大限度的节约工程成本，增长5%—10%利润。班组制的先进性主要体现在以下六大方面：一、避免利益纠纷在班组制体制下，工人从属于公司，经公司考评后制定人工单价，公司直接对工人负责，对工地负责。工人在施工过程中只负责保质保量的完成每个工序，完工后工长和公司监理将会对工地进行验收，验收合格后将验收单交回公司由公司统一打款到工人帐上。工程经理不经手财务，不存在和客户产生利益纠葛，故可以全心全意服务于客户。(传统项目经理制是项目经理结款给工人)保证施工质量。二、专业的监理体制，专项专管在施工验收过程中，采取专业的监理验收专项的工程。如水电验收配备专业的水电监理，砖工验收配备专业的砖工监理，木工验收配备专业的木工监理等，避免因为专业不熟悉而导致的错误。(传统的项目经理制的监理是一人监管四大工序)三、专业预算审核机制工人公司直接安排（经过公司严格考核），防止出现项目经理随意安排工人，工地质量没法稳定保证。公司统一管理设计师、施工人员，从而监管施工预算，杜绝漏量漏项，偷工减料。量房时，设计师将严格按照工程总监编制的量房守则进行现场勘测，以求达到准确无误。图纸预算将由公司专业的预算员审核后再转交客户，进场之前专业的材料员会对工地用材进行预算，完工后对材料进行决算，彻底避免浪费材料或偷工减料。四、材料统一采购，问题及时解决工地材料的采购不再依托于项目经理，而是工程经理经手，由公司统一配送。公司实行“工程部经理→监理→工人”的直线式管理，可便于最短时间内最有效的解决工地上所存在的问题，工地情况第一时间反馈给公司。五、降低成本，提高利润班组制度的直管模式，省去转包这一环节，成本降低，提高利润。且班组制度亏盈在于公司，故工程经理可以不计较工地的零碎得失，尽量做到服务为先，能帮忙绝不提“收费”二字。公司经营是个庞大的工程体系，就算某些工程不赚钱，公司也会本着做口碑、做样板、做宣传的心态正常施工。而传统的项目经理模式，因项目经理自负亏盈，因此一旦出现不赚钱个别项目经理便会采取“非常规手段”。六、有利于公司品牌宣传及口碑建设班组制让公司安排到工地的每一位工人公司都是知根知底，防止出现拿业主的房子来当工人的手艺实验品（很多项目经理制的公司，项目经理安排的工人连公司的名称都不知道叫什么，公司的设计师也不认识工人这等“奇怪”的现象）。工人与业主的沟通中，宣传公司，建立良好的口碑。