[企业诊断]XX诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载(DOC 28页)

天安集团营销管理初步预调查报告书（高度机密，仅供管理层参考，万勿流失）经过初步调查，我们把问题锁定在营销管理范围之内，就其较明显的问题方面进行阐述。但因为调查深度、掌握问题的程度等原因的局限，我们讲的一定是有偏差和主观色彩的，所以请主要考察我们的工作思路和方法，从中侧面考察我们分析和解决问题的能力。华彩管理咨询·1·提案单位：上海华彩管理咨询有限公司2003年1月8日华彩管理咨询·2·报告背景分析天安首先必须先弄清楚中高压电器行业在中国的发展态势。目前中国的中高压电器行业的整体制造技术水平与国外行进水平的差距正在逐渐缩小，但是整个行业存在着生产集中度低，制造成本高，技术开发投入少，产品竞争能力依然很弱。当前全行业进入了买方市场，供大于求，企业竞相压价，过度的竞争已使营销成为了消耗战，变动成本越来越高，以至于大多数企业微利或者出现亏损，这种现象已经把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。同时，中高压电器行业的传统营销渠道和客户――供电系统虽然依旧发挥着巨大的作用，但客户形态的格局正悄然酝酿着一场变革，能源、钢铁、造船、铁路、邮电、房地产、制造业等行业客户的力量正在变得日益强大，对这些行业客户的争夺已日趋激烈。另外，招投标的相关法规业已颁布，虽然目前中国的招投标市场存在的许多不规范、不尽如人意的地方，但招投标的规范化已是大势所趋，项目招投标的专门管理已成为企业必须面对的重大课题，等等。天安的技术和管理实践已经走在了国内同行业的前列，但后来者正在蚕食我们的市场，而我们与国际级企业市场争夺相对是缓慢而且艰难，这就对我们的营销管理和成本控制提出了更为高的要求。这是天安变革紧迫的理由。其次，分析天安也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放后，凭藉着先觉先行、勤奋务实和特有的经营悟性，长袖善舞，作为一个整体崛起于中国的政治和经济舞台。在经历了高速的资本原始积累和企业的快速发展后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑的矛盾；管理与现代企业管理要求的矛盾；老员工老功臣的素质与发展要求的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾；企业接班人问题。第三，分析天安还要谈一谈在江浙民营企业工业品营销中，普遍存在的五费包干现象。分析其背后的原因，是早期的江浙民营企业做为一个经济领域的弱势群体，为在激烈的市场竞争中生存和发展，凭藉对市场的练历和感悟，而采取的灵活而高效的措施。这项政策在短期内适应华彩管理咨询·3·了市场竞争的需要，极大地调动了一线销售人员的积极性和创造力，为企业财富的迅速聚集起到了不可磨灭的历史作用。随着企业的发展到了一个新的规模和境界，五费包干的诸多致命弊端渐渐显露，如市场营销难以战略规划；客户的信息和关系企业难以管理；营销的个人行为而非企业行为；企业最可贵的过程管理能力正在丧失；第四，分析天安必须结合蒋总个人超卓的市场领悟力和巨大的感染力。正是这位能力超强的企业家把天安，用他的执着提升到了一个相对的高度，但企业的发展速度与企业的各种资源（尤其是人力资源）和能力产生巨大的脱节。造成这个原因的一方面是蒋总与属下之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，简言之，出现了能力断层。另一方面，天安集团内部理念和认识方面上的矛盾，削弱了天安的领导力量，使这种能力断层的现象进一步突出。第五，分析天安必须透视天安的营销变革之路。天安对营销模式和营销政策的探索和改善从来就没有停止过，这些措施将市场压力传导到业务员身上；贯彻公司的战略意图等方面无疑起到了积极的作用，然而这种事实上的企业与业务人员之间的博弈，这种对营销政策的修修补补对企业的发展所起的作用，特别是现在，已经越来越感到力不从心了。就如同要将火车的速度提高20%，做好修补、维护和保养就可以了，而要使火车的速度提高一倍，那就要重新更换一条新的轨道。彻底的更新现行政策，无疑是痛苦、成本大和要冒巨大风险的，如何兼顾各方面的利益，将变革的阻力和风险降至最小，找到一条切实可行平稳过渡的方案，是摆在天安面前的一个重大课题。如今，天安面对内部的诸多难题，面对市场的激烈挑战，必须进行营销管理的变革。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清天安存在的问题，这些问题的表现和背后原因。华彩管理咨询·4·目录总章天安集团营销管理初步调查论第一章分析方法与调查方案结构介绍第二章天安集团营销及营销管理问题的核心表现对问题产生根源的剖析天安营销变革的控制重点与变革思路分析华彩管理咨询·5·总章天安集团营销管理初步调查结论华彩公司白万纲总裁等一行三人于1月2日至3日对天安集团公司就营销管理进行了初步的调研。我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析，发现了一些天安集团中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问题，还有一些基于天安特殊的发展历史而产生的非常个性的问题。总体来说，对天安在营销管理上存在的问题总结如下：1、天安目前的成功，得益于蒋总的睿智和对市场的独特悟性，以及公司对质量、对技术的常抓不懈，但随着公司规模的不断壮大，以往小米加步枪式运作已不再适合，应该向与之相衬的集团化作战转变，这是天安必须要变革的根源之一。2、公司没有搭建支撑战略意图的适应性模型，缺乏对资源进行定向积累的意识。公司的人力资源、管理能力、营销控制、资源配置等方面并没有随公司的快速发展而提升，欠帐太多，长此以往，公司将应发展而失去前途。3、新竞争对手涌现、客户议价能力的提高，使得原本竞争激烈的市场更加白热化，天安老一套的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼，不得不对其进行反思和变革。4、客户主体的悄然变化没有引起公司的足够重视，对大项目、重要行业的龙头客户的争夺乏力。5、公司销售政策多变，导致了政策缺乏延续性，政策的贯彻和执行大打折扣。公司想通过营销政策的调整，把市场的压力传导到业务人员的身上，但公司对业务人员抱有的防范和不信任的心理，使公司与业务人员之间形成了博弈和制衡的态势。6、市场部功能丧失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争态势、行业发展变化的判断越来越凭经验。7、业务人员与公司之间只是单纯的业务关系，关系冷漠，凝聚力差，使得公司的营销组织不能形成一个有效的战斗堡垒。8、五费包干政策的弊端给公司带来了深远影响：营销没有了战略；失去了对市场的规划能力；丧失了整体市场观；过程能力没有培养起来；华彩管理咨询·6·客户关系撑控不了等等，使得公司的进一步发展陷入了瓶颈。可以说，蒋总凭藉其个人对市场的独特悟性和能力，已经把天发强推到了一个非常高的高度，已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价，就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统。然而，我们都知道，要破除现有五费包干模式，并非那么容易。因为市场包出去了，再要收回来，是十分困难和要冒很大风险的。因此对于此次营销管理变革，首先，天安的决策层必须拿出坚定的信心，对变革予以强有力的支持；其次，在变革的具体措施和步伐上，应采取谨慎的态度，找到一个妥善的解决方案，即不给公司带来巨大的冲击，影响公司的正常运作，同时也兼顾业务人员的个人利益，使来自各方面的变革阻力较小，实现双赢甚至是多赢。在战略上藐视，战术上重视，是本次变革的关键所在。第一章分析方法和调查方案结构介绍对天安的此次研究我们采用了以下方法：1、三名顾问从战略管理、组织结构、管理人员素质、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结。2、我们以掌握业务现状；了解管理者的思路和水平；了解销售人员的业务水平和面临的难题；了解营销相关政策；掌握营销制度和流程等因素为剖面，进行了十多次访谈（平均在一个半小时以上）。3、我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对天安的营销管理进行系统了解。4、因为时间紧，我们使用了先普查再重点追查、各部门反应的问题交叉对比的方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律来普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解各层面管理者对此问题的态度和解决建议，再华彩管理咨询·7·来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。5、为保障效果，我们用半日一结制——每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高层人员进行其中部分结论的交流。华彩管理咨询·8·第二章天安集团营销及营销管理问题的核心表现1、营销战略－因事实而形成的自然战略公司的战略意图是基于老总个人超强的对市场领悟力和判断力，而非建立在公司对内外部环境进行系统地调研、分析和研究，并进行科学策划和决策的基础之上；公司的战略意图没建立相应的适应性模型做为保障，也就是说公司对达到战略意图而必须具备的诸如：人力资源发展、品牌塑造、技术研发、特殊关系、管理创新等缺乏相关的战略规划，提到应有议事日程上来，如：“公司这些年的发展太不正常了，发展速度很快，但公司在管理上和人员素质上却没有得到相应提高，这肯定会对公司的进一步发展拖后腿。”；公司决策层有着明确的愿景和使命－“成为中国的西门子”，并有着较清晰的发展目标，如到2008年，公司的总资产要达到25个亿，销售额达到35～50个亿，其中高压部份为25个亿；公司业务将进入电缆领域等，但对此战略缺乏应有的规划和管理措施；在访谈中的绝大多数人（包括高层领导）对公司的愿景、使命和战略目标没有清晰的认识或不一致；公司的营销战略基本等同于公司的发展战略；公司上下普遍对天安品牌的塑造意识淡漠，公司也无相应的品牌战略，而这恰恰是支撑天安产品较高价位的基础，也是天安多年来的一直强调质量和技术的结果，如此的意识令人费解，也不符合公司进一步发展的要求。“公司对外宣传不太重视，这与领导层有关系。”“公司的品牌营销无太多建树，每年的广告宣传投入开支很少，只有几万元左右，虽然这个行业的口碑宣传和传播很重要。”；“公司发展太快了，一下子没思路了”；2、市场研究－事实上的功能丧失公司对市场一线的实际情况缺乏充分调研和分析，离市场越来越远，对市场的竞争态势、行业的发展变化和业务人员的实际能力的理解和判断华彩管理咨询·9·越来越凭经验，但在市场变化越来越快的今天，在各种力量的交织在一起的繁杂形态下，这种经验的准确性和有效性能否继续支撑天安业已形成的规模需要，能否对环境的变化做出快速的响应；能否制定出相应的政策措施；能否对制定的政策进行贯彻、执行和监督；营销总公司虽设有市场处，并制订了一些相应的制度，但事实上市场处并没有有效地发挥出应有的功效，如：对公司的生产到客户的产销一体进行统一的策划，以提高公司对市场竞争的反应能力；进行明天的潜在市场分析；寻找公司资源在配置上的空白领域，以发挥公司的优势等，此项功能形同虚设；公司的市场研究只是基于一线业务员的点滴反馈，并且散落在个人的头脑中，公司很难形成一个对行业市场和竞争态势的整体构画；公司对竞争对手缺乏深入的研究，如：公司的竞争对手的分布、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的营销政策、竞争对手的价格、竞争对手的近期动向等等，众说纷纭，公司对一线业务员的种种呼声、抱怨和理由缺乏判断的标尺和依据；“这些年来，公司的高层领导基本上很少拜访客户，到市场上去走走。”；“产品信息反馈脱节，或根本不存在。”；“在市场预测、市场信息收集、市场开拓方面，我们没有正泰在这一块做得好，三星、天正都不错，许继、天开、长城也还可以。”；“竞争对手的分析由公司技术总部在做，但没有系统做，材料难收集。”；“一旦划分区域，市场操作没有了，没有市场操作，没有了市场导向，相当于把市场卖给他，市场的信息收集很少。”3、营销政策－制衡博奕、拾遗补缺公司往往在每年与业务人员签订了当年的目标任务合同后，出台一些新政策，对原有政策进行调整和改善，填补漏洞，这样造成了事实上的政策缺乏延续性；业务人员普遍认为与公司之间的对立情绪越来越重，市场越做越困难，营销政策越来越苛刻，越来越缺乏灵活性，潜在的矛盾在激化；4、营销管理－缺乏正规和有效管理、中高层虚设、客户资源撑