人才盘点体系构建最佳实践——人才盘点研讨会

人才盘点体系构建最佳实践北森·赵小迪BCA人才盘点是风口人才盘点工具箱人才盘点结果的应用全球人才供应的挑战•全球人口老龄化•中国经济的快速增长，对人才需求倍增•知识型员工的流失，导致公司知识的流失•明星员工、高潜员工的流失我们面临的困难人才招募困难人才频繁流动越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大“空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱缺少发展机会，优秀人才倾向寻找外部机会企业的快速发展因此受阻空降兵难适应人力资源部如何提升组织价值GE家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。优秀的企业如何做？在电脑硬件激烈的行业转变过程中，联想之所以能够生存下来，在于联想通过人才盘点会议，让业务主管致力于发现、并培养公司所需要的人才时间上，人员先于业务资源分配，重点关注关键人才人才管理时代的人才理念人才为先peoplefirst人才经理peoplemanagerHR是人力资源工作的协调者业务经理25%的KPI与人才相关业务经理参加《职业规划》课，规划自己和下属的职业发展人力资源的重心正在转向人才管理传统人力资源VS人才管理eHR考勤薪酬制度福利合同业绩计划工资人才评估职业发展提升教练培训素质模型留任领导力继任规划素质模型沟通反馈招募e-Learning人才盘点评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程=““产出？以终为始市场策划室1产品管理室传播推广室1海外事业部2管理部1市场部1业务部服务部1南美大区工程技术中心4产品工艺所4装备研发所1技术支持所1项目管理部1产品总体所2结构开发所2关键部件研发所1试验中心经营管理室1经营调度室1战略管理室1数据运营中心1资产管理室1销售大区核算室财务管理室1结算室1成本室1信息化部2数据管理室1软件开发室1系统运维室1人力规划室1人力开发室1人事管理室1质量管理部2综合管理室1整机质量室1自制零部件质量室1供应商质量室1风险管理部1综合室1风险监控室1法务室清欠室1麓谷制造部3装配一车间1装配二车间1调试车间1涂装车间2产品交付中心1现场技术支持室生产计划室1下料车间1结构一车间2结构二车间1机加车间1综合管理室1沅江制造部3下料车间1结构车间1总装车间1沅江质量室1现场技术支持室沅江核算室综合管理室1生产计划室1外购外协室1仓储配送室1汉寿制造部2外购外协室1物流仓储室1砼站安装室1砼站发货室1结构车间1总装车间1综合管理室2现场技术支持室1生产计划室1汉寿质量室1汉寿核算室CIFA厂中厂2综合管理室装配车间1战略市场部3总经理层10营运部1工艺共性技术所2科技管理部2供应商管理中心2供应商管理室1价格室1计量中心1砼站项目室1商务室1电液控制研发所技术研究中心3砼机培训中心2综合管理室1督察室1信用销售管理部1配件公司1管理行政室1党群工作室1后勤管理室2餐饮管理室1安环管理部1生产安全管理室综合安环管理室1技改部1能源室1技改室2建安室1产品发展室营销发展室1客服发展室2营销管理公司4再制造中心1技术部综合管理室1制造部1行政部2人力资源部2财务管理部2精益生产办公室1外协室1外购室1仓储配送室1设备保障室1营销管理部1大客户部服务管理部1技术支持部1商务接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心经营管理部1综合管理部2计划管理部1配件储运部1新华东配件分公司1合同审计室1审计部1综合审计室1设备保障室1战略物资采购室2产品交付中心设备保障室1国际财务室1市场信息室1华南配件分公司1西北营销公司北方营销公司西南营销公司华中营销公司华北营销公司东北营销公司中原营销公司华南营销公司新华东营销公司管理部业务部信用销售部服务部业务部1风控部综合管理室1贷审室1融资室2资金监控室1泛太大区干混项目部综合管理室干混安装管理室1干混技术所海外大区EMENA大区产出1：明年的组织机构图蓝色表示职位空岗橙色表示在岗干部年龄超过45岁黄色表示在岗干部领导力水平需提升产出2：人才九宫格•李云•马化腾•马彦宏•……选拔产出3：人才池和继任计划培养选拔后备人才培养选拔培养初级管理人才中级管理人才高级管理人才销售经理财务经理……12人才池后备人才后备人才管培/校招潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高产出4：个人盘点报告胜任力评分商业化思考4高质量决策3确保执行4建立成功团队3培育人才3赢得信任4追求卓越4业绩201132012320134当前岗位：华北1区VP开始日期：2012.7.1离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA寻求更大发展目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF目标岗位：华北区SVP晋升准备度：RN产出5：发展计划九宫格位置离职风险李丽1低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备侯婷1高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划搜索外部人才库卢沙1中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备……姓名离职原因岗位是否有后备行动计划盘点是一场有准备的人才战役BCA人才盘点是风口人才盘点工具箱人才盘点结果的应用六个关键步骤，人才盘点业务流程成熟实践1计算你的人才数量差距step2step3step为业务战略规划人才建立/更新统一的人才标准业绩X能力，盘点当前表现潜质评估+校准会，形成人才地图制定、跟踪个人和组织的行动计划4step5step6step第一步：为业务战略规划人才两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位OrganizationandTalentReview1234明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。哪些岗位是核心关键岗位？关键岗位要具备和发展哪些能力？组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？第二步：计算你的人才数量差距明年、未来3年你缺多少人？2013年2015年集团高管X2事业部/职能总经理X2部门经理X2一线主管X2？某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数-外部招聘人数案例（某电商企业，总监后备规模分析）目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？第三步：建立/更新统一的人才标准人才标准－能力模型BarsKeyehaviors能力模型的两种范式影响他人•清晰、坚定说出自己的想法或主张•陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧•引用理论、数据、证言，支持自己的观点•说出自己的想法时，给出令人信服的理由•说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持•在质疑或反对面前，有理有据地做出回应•在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确接下来要采取的行动北森管理梯队能力模型概览一线主管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…制定战略愿景与价值观领导……战略性思考创造客户价值……推动执行跨域协同……分配任务辅导……分析与解决问题友好互动……梯队挑战能力一般员工集团高管职能体系总监/事业部总经理部门经理与岗位成功紧密相关的胜任力胜任力在能力图谱上的演进1.延伸2.递进3.退出4.新生辅导（L2一线主管）发展他人（L3部门经理/总监）了解辅导需要﹣观察员工的工作表现，明确需要改善的技能解释﹣针对他人技能的薄弱环节，告诉他们正确的做法，包括标准、方法和步骤示范﹣当员工技巧不足或缺乏经验时，亲身做出示范，给他们观察、学习机会提供练习机会﹣给他人练习新技能的机会，特别留意并展现耐心跟进与反馈﹣跟进员工新技能的掌握情况，提供及时的反馈和指导识人特点﹣慧眼识人，能准确概况一个人的特点，包括喜好、优势、不足等明确方向﹣探讨他人需要提高的能力，并共同找出可执行的发展活动展开有效方法-以任务、辅导、反馈﹣布置挑战性任务以锻炼他人﹣通过启发、传授经验、示范等方式帮助他人改善工作能力﹣及时给人以清晰的、建设性的反馈评估发展效果﹣看到他人能力上的变化，给予持续的鼓励和启发保证资源﹣争取额外的资源帮助员工发展发挥影响力（L4）建立上层连结﹣为提案寻求强有力的支撑，将自己的观点与企业文化、价值观、组织战略联系起来设计影响链﹣识别对决策有影响力的人和因素﹣利用他人的影响力，形成影响链迎合对方需求﹣根据对方的身份和利益诉求，采取针对性的策略使其认同树立共同目标﹣要求别人时，描绘对双方都有吸引力的目标运用影响策略﹣提前与关键人物交换意见，确保公开讨论时的方案被理解和支持﹣必要时运用权威结束无休止的争论发展难度改进行动（历练）阅读物培训课程反馈辅导建议同簇胜任力关联脱轨因素绩效相关性晋升相关性面试问题关联潜质对标数据市场供给第四步：业绩X能力，盘点当前表现以“人”为中心的盘点能力业绩工作经历潜力个人发展知识/技能接班人优劣势业绩，能力，潜力工作经历，知识技能个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期第一次盘点：业绩－能力D1业绩需改进者B1绩效良好者A绩效优秀者D2业绩需改进者C绩效合格者B2绩效良好者E绩效及岗位能力不合格者D4能力需改进者D3能力需改进者低能力中能力高能力低业绩中业绩高业绩能力评估工具：360评估，撰写专业报告第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图第二次盘点：绩效－潜力关注人才3绩效合格、潜力巨大在管理层级和职责范围上有一定的提升空间严密关注绩效不够优秀的原因，提升其晋升的准备度核心人才6绩效良好、潜力巨大在管理层级和职责范围上有一定的提升空间需寻找绩效不够优秀的原因，辅导提升其晋升的准备度明星人才9绩效优秀、潜力巨大在管理层级和职责范围上有巨大提升空间给予教育、培训、辅导的投入和晋升机会自我提升人才2绩效合格、有一定潜力在职责范围上有一定的提升空间关注绩效不够优秀的原因，需自我提升其准备度核心人才5绩效良好、有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的提升空间需寻找绩效不够优秀的原因，提升其晋升的准备度核心人才8绩效优秀有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的提升空间提升绩效人才1绩效合格、无潜力关注绩效不够优秀的原因，需在本岗位上不断提升绩效稳定人才4绩效良好无发展潜力可在本岗位上稳定发展稳定人才7绩效优秀无发展潜力可在本岗位上稳定发展无潜力有潜力高潜力绩效合格绩效良好绩效优秀无潜力有潜力他们说的“潜力”指的是什么？Jane:“这次管理培训生招聘，目标是招到30名毕业于国内名牌大学的高潜人才，帮助他们在3年内成长为优秀的基层管理者。”Frank:“咱们准备做一个高层的后备人才培养项目，预计3-5年能够晋升到VP层。如何从当前的中层管理者中筛选出来真正有潜力的后备人才呢？”Mike:“对于市场总监这个职位，你认为这3个内部候选人谁更有潜力胜任？”潜力定义各有不同高潜能员工会持续表现出高绩效水平，并且有能力和意愿承担更多的职责。他们会乐于并期望去学习新技能和知识，以不断应对新环境的变化和挑战。高潜人才，有时也会被称为“顶端人才”，或者“人才加速池成员”，被认为是快速发展能力强，有最大可能地胜任更高层级领导角色。高潜人才，一般被评估为具有能力、组织承诺度和成长动机的人才，他们可以成功发展成为一个企业中更高级别的管理角色。HarvardBusinessReviewDDICLC人才标准－潜力模型高潜人才表现出有效的处理人际以及问题解决和积极的学习导向、发展愿意行为。预测成长可能性&长期发展性而非短期绩效成功学习导向