天津DIGITEK电子有限公司经营战略策划案

天津DIGITEK电子有限公司经营战略策划案来源：2003年1月张福江在天津DIGITEK电子有限公司期间担任业务部长、副总经理期间亲自参与的策划。应用：对企业经营发展过程中应采用什么样的经营战略来解决企业存在的问题有一定的借鉴作用。内容：在泛数字化浪潮推动下，包括家用电器、手机和数码产品在内的中国消费电子市场正成为IT领域最具活力的细分市场，巨大的市场潜力也使中国成为全球消费电子产业的重要增长极。2004年，中国彩电销售4400万台，手机销售7870万部，包括数码相机、数码摄像机、MP3、USB盘等在内的数码产品销售大幅上升。据预测，未来5年，包括家用电器、手机、数码产品在内的中国消费电子市场仍将继续保持旺盛增长，预计2009年整体市场规模将突破6000亿元。中国在手机、彩电等众多消费电子领域已占全球产业的主导地位，越来越多的海外投资者也看好中国这个不断释放潜力的市场，酝酿在消费电子领域的新一轮投资和拓展。2004年中国高端电视（包括背投电视、液晶电视和等离子电视）销量达175.07万台，销售额达205.3亿元，同比增长54.1％，中国高端电视市场的复合增长率将达到47.1％。中国消费电子市场持续保持高速增长，在市场规模高速扩张的同时，创新技术和亮点产品不断涌现，数字化概念已真正走进中国人的生活。在这么好的形式下，中国电子如何使本土企业做大做强、更强走向国际市场呢？中国的企业如何在经营过程中了解到国际最新的产品和技术，寻找到可靠的合作伙伴，将自己的产品推向了世界并始终立于不败之地呢？现在一些本土企业已经成长为行业中的重要企业，它们也把树立品牌形象和寻求技术合作作为企业的主要目标，最终实现本土企业与国际同行们同台共舞。天津DIGITEK电子有限公司也是这样的一个公司，其业务范围主要为大型跨国公司生产空调、显示器、录象机、微波炉、手机充电器电脑控制板，主要客户有LG空调事业部、LG微波炉事业部、三星显示器有限公司、三星手机有限公司、现代显示器有限公司、摩托罗拉有限公司、海尔空调、海尔微波炉，主要经营方式为OEM、EMS。为了能实现这一目标首先我们调整了公司的经营战略：一、经营全球化；二、人才本地化；三、制造专业化；四、成本节约化。在策划过程中，我针对公司的情况采取以下几个策略：一、经营全球化，是指产品经营、销售要面向世界，以中国为基地，同跨国公司合作后，跟随大型跨国公司海外投资，成为全球性的EMS供应商；二、人才本地化：由于是韩资企业，其主要的领导岗位也是韩方人，他们对中国市场的了解程度并不是很深，并加之跨国文化的差异造成在管理上不顺畅，所以必须改变这种方式，实现人才的本地化；三、制造专业化，由OEM供应商逐步转向EMS专业供应商，实施分散经营，客户的工厂在哪我们就在不出5公里的范围内建厂，实施专业配套；四、成本节约化，在原料、库存和成品的利用率上尽量做到节约，最终实现企业利润的最大化。案例：公司在策划前流程不顺畅及经营方式不明确，导致经营业绩不佳，2003年年销售额在8000万RMB，实际利润不足200万，为此韩国总部社长2003年1月专程来天津解决经营上的问题，并于本人单独面谈了3日，决定根据公司现状策划本案。首先是对市场的分析比如：组织的合理性、人力成本、销售额占有率、各客户产品的赢利率等方面进行详细调查。其调查结果如下：1、高层领导90%为韩国外派人员，韩国与中国文化上的差异导致管理上处于中层管理与基层管理脱节，不能充分调动员工的积极性，工人不能全面领悟生产技术，产品线生产性低下，质量不高。2、总经理企业管理理论水平低（在韩国汽车售后服务背景），没有专业的理论知识和管理能力。副总制造企业工作背景，但受总经理的牵制，能力不能充分的发挥。3、韩国外派人员月工资平均30000元RMB，9个人员的公司相当于全公司人力成本50%的支出。4、销售额占有率：LG空调：38%LG微波炉：32%三星显示器：11%三星手机充电器：9%现代显示器：3%摩托罗拉手机充电器：7%5、各客户产品的赢利率LG空调：14%LG微波炉：13%三星显示器：8%三星手机充电器：15%现代显示器：18%摩托罗拉手机充电器：15%6、年度支出费用赢利率低主要原因为物流费高、库存资材占压资金高（过量采购导致60%成为恶性在库）7、从经营调查与比较研究来看：1）显示器赢利率低物量不高，设备占有份40%----研究结果为放弃此定单2）LG物量大但定单调整快导致物流费高，工厂与LG工厂有60公里3）手机充电器均为二级供应商，一级供应商接摩托罗拉定单后，下发我公司，并且二级供应商有三家同时供货。根据以上的情况我们做出了公司的SWOT分析：S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）1）S优势：硬件方面（设备保有量的优势可形成规模生产，在同行业中属大规模供应商，很容易得到与大公司的合作机会），技术相对比较先进。2）W劣势：软件（管理上的薄弱牵制着企业的发展）公司现场管理问题点分析：A、.公司各部门培训力度不够,部门员工“基本”秩序不知如何去遵守。B、基层管理者对业务体系不熟,部门及整个企业的运营体系知道太少(班组长)。C、中层管理处于基层管理水平。D、所有表象的问题(如:部门协调不好、品质不好、资材问题点太多等等）均来自于以上三个大的方面。3）O机会：注册成为LGEMS专业供应商（通过更广泛的资材采购降低成本）。因一直和LG的合作并成为LG天津地区最大的主电脑板供应商，使得2004年海尔空调、微波炉与我公司已签定了供货合同，05年5月预定正式供货。4）T威胁：同行业其他供应商通过管理快速的发展，为此战略管理当前意义很大。目前消费电子市场目前正处于从成长期向成熟期过渡的阶段，虽然市场增长速度仍然较快，但增长有放缓的趋势。在这一时期，市场竞争将更加残酷，市场需求的相对饱和将迫使厂商采取更加激烈的手段来保持市场份额。可以预见的是市场洗牌的规模和范围都将扩大，从中小厂商向大厂商扩展，从被动退出向主动退出扩展。但与此同时，厂商的横向和纵向联合也将更加紧密，ＴＣＬ、波导、联想等厂商都已经开始走出去，通过合作、兼并等方式获取核心技术、扩展海外市场来应对日益激烈的市场竞争。我们从收集到的资料进行了详细的分析和调整，得出天津DIGITEK电子有限公司在经营管理方面是存在一些问题，但是从整个的运作方式来看还是有它自身的优势和上升的空间。我们向韩国总部递交了本策划案，经过总部部长和董事会的一致考虑，同意了该方案的实施。我们针对公司的情况采取以下几个策略：一、经营全球化，是指产品经营、销售要面向全世界的全球，以中国为基地，同跨国公司合作后，跟随大型跨国公司海外投资，成为全球性的EMS供应商；二、人才本地化；由于是和韩国合作，其主要的领导岗位也是韩方人，但是他们并不了解中国的市场，所以必须改变这种方式，实现人才的本地化；三、制造专业化，由OEM供应商逐步转向EMS专业供应商，实施分散经营，客户的工厂在哪我们就在不出5公里的范围内建厂，实施专业配套；四、成本节约化，在原料、库存和成品的利用率上尽量做到节约，最终实现企业利润的最大化。我们的目标远景是：两年内成为国内同行业TOP1。使命是：企业年利润2000万，并逐年递增。2003年3月，我们调整思路，以中国为基地，同跨国公司合作后，跟随大型跨国公司海外投资，成为全球性的EMS供应商，因为：1、一级EMS在中国的主要客户还是来自欧美的OEM公司，如中国在通信领域的，主要客户就有IBM、Motorola、HP、北电等。2、由于市场的竞争压力，OEM公司为了追求利润希望EMS降低相关产品设计和生产费用的呼声越来越高。于是，国际OEM、EMS大厂自然而然把目光转向了低成本和电子产业环境较好的亚洲地区，尤其是中国。3.基于以上DIGITEK同设备和同技术的公司将越来越多,同行业的竞争加剧,为此未来发展趋势除硬件的竞争外,软件(管理)和核心技术才是成为竞争的关键指标.2003年4月调换了总经理（韩方），为了节省时间，方便决策的传达，我们调换了领导人员，一方面也是引进韩国先进的管理经验。2003年6月更换了副总经理由中方人员担任，主要是实现中国人才的本土化，在决策的实施和下属的沟通方面有更好的协调和组织。2003年7至12月外派韩国工作人员7名回国，现地人员上任管理。一是为了节省人力资本，另一方面也是把先进人才收集回笼，更好的为公司服务。2004年1月只有2名韩国工作人员（董事长、总经理）人员变更后，公司进行了流程重组，重新进行组织机构设置。2004年9月LGEMS专用工厂投产，由OEM供应商逐步转向EMS专业供应商，实施分散经营，客户的工厂在哪我们就在不出5公里的范围内建厂，实施专业配套。2005年5月青岛海尔EMS工厂正式投产，吸收客户的企业文化和管理模式，做到100%与客户对应，既LG登陆的EMS工厂按LG的模式布置企业形象、实施管理等，海尔登陆的EMS工厂则按海尔模式进行管理，以便得到客户的认同和应对，同时可快速引进先进的管理方式，加速企业的发展。与此同时，在财务方面我们主要从以下几点进行成本的节约和控制：1、利润按净值各公司分别对比,并分析同盈利额度下,各自支出率,从而倾向于支出少而利高的项目或订单。2、通过分析收入与支出差值,检讨可控制的成本,实施指标控制通过财务数据来控制采购计划,定期解决库存资材,加大资金周转流通速度，定期检讨库存额过大的原因,以便及时纠偏,避免公司经营时间越长,库存资材随之越多,盈利转化为库存资材金额,时间过长成为废料,从而盈转亏。4、设定标准成本参数,按部门别给予目标进行成本控制以硬件为基础,以软件为导向,赢得客户。在战略实施后的一年多时间里，公司收到了良好的效果：1、成本大副下降，管理快速提升。2、2004年公司总销售额1.6亿RMB3、2004年总利润2100万RMB4、顾客满意度达到:98.1%公司还对策略进行前景分析：2005年LG空调和微波炉物量增长率30%2005年海尔空调和微波炉增长率40%2006年LG天津工厂空调和微波炉物量增长率40%2006年青岛海尔空调和微波炉物量增长率80%通过以上数据分析,天津DIGITEK做为专业EMS供应商,只要保证战略上方向不发生偏差,战术上的彻底执行,以及快速反应来应对不断变化的客户市场需求,以与两大跨国公司合作为招牌,逐步开发新的大型客户,未来的发展前景空间很大.解释：企业的经营战略是为企业的长远的目标服务的，战略目标对一个企业来讲是发展的灵魂，为了使公司2年内成为天津地区同行业Number1，通过工厂管理,在品质、纳期成本、服务上满足顾客，从而保有目标的实现。一、经营全球化。是指世界越变越小，市场越来越大，世界经济一体化的进程正加速发展，全球的贸易、金融、投资等经济要素日益融合；随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择。2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布合资企业重组工作完成，新公司开始运营，标志着诺基亚基本实现了一个长达20年的战略目标：从全球扎根中国，再由中国支持全球。诺基亚在中国尽力打造的生产、供应、研发等本地化环节，每一项都自成体系又在全球的框架之中。诺基亚奉行的本地－全球化原则不仅仅是为了赢得中国市场，而最终的目标是支持诺基亚在全球的竞争。两者是紧密相联的、互相制约的。我公司产品经营、销售要面向全球，以中国为基地，同跨国公司合作后，跟随大型跨国公司海外投资，成为全球性的EMS供应商。面对新的竞争条件，我们必须重新定位，分析外部环境的机遇与威胁，结合企业内部的优势与劣势，选择适合自身发展的更具潜力的市场。事实上，多年来众多的，不同行业和特点的世界性跨国公司积累了大量在国际化经营策略方面的实践经验。这些策略较少以单一的形式出现，企业很可能会同时采用一种以上的策略，每种策略均具有其不同的“内部成功要求”(InternalSuccessRequirements,ISR)，因此，不同策略的应用很大程度上受到企业所经营的行业重点所影响。不同的企业要根据自身的条件选择合适自己的道路发展。二、人才本地化。就是指外国企业或中国