苏宁供应链业务流程演讲

目录•1.BPR的背景•2.苏宁供应链系统的业务流程及问题•3.苏宁电器的BPR•4.总结1.BPR的背景如何在新的挑战面前以最快的速度最好的质量最低的成本最优的服务最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求？？1.BPR的背景•企业就要时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应市场的变化。2.苏宁供应链系统的业务流程介绍•2.1采购管理2.业务流程中所存在的问题•2.1采购管理（1）采购相关业务受采购计划的限制，业务关联实现对操作的有效控制。（2）计划审批流程涉及单位众多，各环节等待时间过长。（3）计划调整、变更流程同样复杂，如果拖延时间过长将影响销售业务，影响按时向客户交货。（4）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，难以实现一站式采购。由于采购的产品众多，遗漏订货、盘点出错的几率增大。2.苏宁供应链系统的业务流程•2.2库存管理2.业务流程中所存在的问题•2.2库存管理（1）缺乏供应链的整体观念，供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。*存在信息曲解现象：供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高，为了保守起见，各个经营者都有自己的安全库存，这样容易产生库存过剩的现象。这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象，对于最终客户最远的企业成员影响最大，这种现象称为信息曲解现象，也称为牛鞭效应。（2）经营者在思想上对库存管理不够重视，把主要精力放在了争取货源上，忽视仓库工作效率，缺少专业的物流人才及高素质的仓库人员，直接影响管理水平的提高。2.苏宁供应链系统的业务流程•2.3配送管理2.业务流程中所存在的问题•2.3配送管理（1）自建物流体系费用高，增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。（2）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（3）对货物全方位的监督不够各类物资入库时，信息系统只能对入库品种、数量、生产日期进行检查。而货物得包装是否完好，标记是否清楚，型号是否与送货单相符等等情况是信息系统所发现不了的，而配送中心在这一环节并没有成立相关部门进行监控。（4）货物在进出库次序混乱,仓库里的货物一般都是大件的家电产品，工作人员在提货的时候往往会选择所处位置比较容易搬运的货物，而新补进的货物就放在空出来的位置上。使的货物得进出库次序造成了混乱。（5）对运输作业缺乏基本的批号跟踪。配送中心对于车辆、商品运送的跟踪采取的是短信平台：即送货司机送完一件商品后按照指定的代码发送至SAP短信平台。如果有多个送货司机同时在在那个时间段内发送信息，这样会导致短信堵塞，导致部分短信收不到，必须采用人工电话方式再次确认。2.苏宁供应链系统的业务流程•2.4销售管理(1)营销渠道：·①店面销售·②苏宁易购·③对公工程（2）营销策略：·连锁营销模式；·“3C+旗舰店”模式；·优质服务；·多途径宣传2.业务流程中所存在的问题•2.4销售管理①苏宁易购虽然也有自己独立的企业网站，但是网站模式比较简单，大多数是产品照片和企业介绍，产品特性，用户评价等等。②总体目标定位因地区差异而有所不同。③细分市场不明确，价格定位优势不明显。④苏宁易购的支付方式有所欠缺，不支持货到付款。4.苏宁电器的BPR•4.1采购管理4.苏宁电器的BPR•4.2库存管理（1）提高仓库管理水平的对策：·提高计划的准确性；·合理储备物资,调整库存结构；·建立对于多方有效的管理机制；·供应与需求更紧密地联系；·及时处理库房里的积压呆废料,减少资金占用；·充分发挥仓库在库存控制中的作用。4.苏宁电器的BPR•4.2库存管理（2）扩展条形码技术的利用空间；（3）完善ERP；（4）订货分级制；（5）加强出入库管理，合理分担库存责任；（6）规避短缺情况下的供应商的策略（7）建立库存管理运作模式4.苏宁电器的BPR•4.2库存管理（8）合理进行仓库选址苏宁电器的物流基地4.苏宁电器的BPR•4.3配送管理4.苏宁电器的BPR•4.3配送管理•实施“就近原则”•在顾客购买商品，卖场根据顾客的地址信息立即对最近的配送中心下达订购信息，使配送中心有个“心理准备”，能更早的策划配送路线，节省运输成本。再就是加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。•高效合作模式应与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环物流配送过程，提高配送效率。•苏宁应对配送信息技术进行提高苏宁总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。4.苏宁电器的BPR•4.4销售管理·加强企业对网络营销的认知及产品宣传推广·对苏宁易购的论坛改善·加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感·缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求·产品明细化，合理定价5.总结可以看得出，每一环节的成本是苏宁必然所要承担的部分，我们组在每一个环节都缩减了一定的成本。但在配送环节的运输成本和储存成本的缩减是最为明显的。因此，为企业创造价值不一定要在原有的每项成本中达到突破，而是运用现有成本去开发新的利润空间，让企业更加有利可图。