银行网点可行性报告

第1页共16页竭诚为您提供优质文档/双击可除银行网点可行性报告篇一：xx银行xx支行网点设置可行性分析关于xx支行购置xx时代房产建设营业网点的可行性分析为优化网点布局，提高网点市场竞争力，xx支行拟将位于武汉市江汉区xx报路xx号的“中国xx银行北湖分理处”迁址到武汉市江汉区xx站前北路武汉一中旁，迁址后的网点级别、隶属关系及经营范围不变。一、实地调查情况（一）原网点实地调查情况。1、原网点周边情况。北湖分理处所处营业地址为租赁武汉致盛集团开发的图书大世界市场的临街商铺，主要为图书大世界商户及周边社区服务。图书大世界总面积共225亩，有300家商铺，，经营的品种相差较小，教辅类比重较大。2、原网点硬件情况。原网点房屋产权为武汉xx集团所第2页共16页有，一楼为营业大厅，二楼为办公区，营业面积仅有x平方（含客户等待区）。由于营业面积狭小，无法进行功能分区。原网点人员x人，目前设备有ATm机x台、复印机、打印机及员工用电脑x台.3、原网点经营情况。截止xx年x月x8日，原网点各项存款余额x万元，其中个人存款x万元，单位存款x万元。二星级以上客户x户，其中二星级客户x1户，三星级客户x户，四星级客户10户,五星级客户24户。原网点最近三年有关经营数据如下表：-1-4、发展制约因素分析。原网点近三年业务发展势头正猛，存款实现“三级跳”，但是随着原网点经营环境的巨大变化，20XX年业务发展乏力。究其原因，主要是受以下三个方面因素影响：（1）网点建设因素。原网点为我行租用资产，一楼为营业大厅，二楼为办公区，营业面积仅有150平方。装修时间较早，设施陈旧，没有设臵功能分区。随着银行同业竞争的加剧、客户对优质服务的需求，原网点已经无法满足客户的需要、网点开展业务的需要。（2）经营环境因素。“图书大世界”整体搬迁，客户流失严重。北湖分理处很大程度上是为“图书大世界”的几百家商户服务为基础的，随着“图书大世界”的整体搬迁，势必丧失优良的客户源头，严重影响业务发展。综合上述两方面因素分析，原网点业务第3页共16页发展空间狭窄，有迁址的必要。（二）新址实地调查情况1、迁址背景。（1）拆迁需要。x分理处所在营业场所是租赁“图书大世界”的临街门面，随着“图书大世界”的拆迁，北湖分理处急需新的营业场所作为营业网点。（2）网点转型的需要。按照总行网点转型及优质文明服务的要求，北湖分理处的营业条件严重不足，-2-无法满足客户和业务发展的需求。（3）京华时代作为位于名校旁、火车站旁的标题社区，交通便利、周边商圈成熟，其未来升值潜力无限。2、新址周边情况。新址位于江汉区新华下路站前北路武汉一中旁，交通方便，马路宽阔。新址配套齐全，有十一医院分部、武汉中心医院、江汉大兴幼儿园华苑分园、武汉一中、大兴路小学、红领巾小学、武商量贩、中百仓储、好美家、武商家电、华南果批及多个居民小区，新址附近有民生银行、中信银行网点各一个。3、房产及价格情况。新址拟采取购臵方式，拟购臵临街第一层商铺，建筑面积为658.6平方米，单价为3.5万元/平方米，总价为2305.1万元。购臵价格与同类房产、同区位房产价格相比合理。二、可行性分析第4页共16页（一）新址周边情况分析。与新址紧临的法院东路作为汉口火车站的配套工程，已经开始扩建，建成后将直穿汉口火车站，到达新华西路，届时到达万达菱角湖广场仅需5分钟车程；片区交通便利，20余条公交线路通达武汉三镇。新址周边行政事业单位众多、配套齐全（前面已述），目前周边金融网点有两家：民生银行、中信银行，同业竞争不算激烈。今后业务发展方向应是以个人业务为主，公司业务为辅的现代多功能综合性银行网点。（二）市场定位。根据新址周边的情况，新址未来的目标市场以个人业务为主，法人业务为辅，辐射周边居民及机构客户，以“京华时代”等小区居民及周边个体工商户为个人优质客户源头、以市十一医院、市中心医院及学校等机构客户为负债业务营销对象、以好美家、-3-武汉家电等公司客户为资产业务营销对象。（三）业务发展目标。（四）可行性分析。1、成本分析（1）网点运转费用：包括水电费、物业费、房屋租赁支出、固定资产折旧等约94.4万元。（2）入驻网点的人员费用：包括工资、职工福利等为100.7万元。第5页共16页2、收入分析（1）结算收入20XX年北湖网点的人民币结算收入55万元，根据市场上浮20%的规律，迁址后至少为55*（1+20%）=66万元，与此同时，新址交通便利、学校医院等机构很多，这必将吸引更多的客户资源，市场空间至少拓展20%，结算收入至少可预测为80万元.（2）利差收入20XX年北湖网点利息收入754万元，利息支出290万元，利差为464万元。新址附近，十一医院分部、武汉中心医院、江汉大兴幼儿园华苑分园、武汉一中、大兴路小学、红领巾小学这些机构的存在能带来大量的储蓄存款，武商量贩、中百仓储、好美家、武商家电等-4-则成为贷款潜在客户。除了市场浮动率20%，还可以大胆预测其将进一步上浮10%，即新址预测利差收入为464*（1+20%）*（1+10%）=612万元。（3）卡业务收入20XX年北湖卡业务收入主要由以下几块构成：自助银行业务收入9.5万元；卡年费收入2.6万元；账户服务管理费1.2万元，其他卡业务收入1.5万元，共计14.8万元。依市场浮动率20%，预计20XX年至少为18万元。由于新址周边第6页共16页只有民生银行和中信银行，市场竞争相对并不激烈，农行大行形象已经树立，这必将使得卡业务取得至少30%的增幅。因此预测20XX年新址将取得卡业务收入23万元。（4）电子银行业务收入由于旧网址“图书大世界”的搬迁，很多原有商户将丧失，新商户的拓展更是难上加难。新网址周围有华南果批及多个居民小区，能弥补旧商户丧失带来的亏损。因此，按照市场基本浮动率20%，预测20XX年新址将取得电子银行收入15*（1+20%）=18万元。（5）其他中间业务收入20XX年北湖网点代理寿险收入3万元；代理财险收入13万元。新址周围有很多居民小区，存在大量个体优质客户，他们可以为网点带来保险、寿险等理财收入。保守估计至少在市场浮动20%的基础上再上浮10%。因此预测20XX年新址将取得其他中间业务收入16*（1+20）*（1+10%）=21万元。具体收入费用见下表（单位：万元）-5-篇二：新支行的可行性报告**股份有限公司新设*支行的可行性报告为了进一步提升金融服务水平，拓展服务功能，根据中国银行业监督管理委员会印发的《农村中小金融机构行政许第7页共16页可事项》的相关要求，**股份有限公司（以下简称*）拟在乌**镇市府北路南（*小区）设立*支行，对服务范围内的经济、金融、社会环境以及周围的基本情况进行了可行性分析后认为，新设的*支行符合业务发展要求，也是可行的。一、**新设*支行的必要性一是增进市场信心的需要。从当前金融服务体系现状来看，政策性银行业务狭窄，国有商业银行调整经营战略，大量撤并在农村的机构网点。农村商业银行已成为农牧村区域主要的金融机构，市场占有、服务对象的份额均占有重要位置，承担了支持“三农三牧”发展的重任，已成为社会主义新农村建设的主力军。*支行的设立可以有效增强城乡客户对我行的信赖感，有利于增加并长期稳定可用资金来源，促进我行盈利能力的不断提高，实力不断壮大。二是发挥支农资金主渠道和服务农民的桥梁纽带作用的需要。近年来，由于国有商业银行加快向城市发展，在农村的机构网点减少，国有银行、邮政储蓄等银行机构吸收的存款大部分上存外调，县域经济发展严重“失血”是不争的事实。农村金融体系比较脆弱，信贷资金供求矛盾突出。*支行的设立，可以利用其扎根社区，贴近社区居民的优势，为社区居民发放一些小额贷款，让社区居民足不出户就可以享受到一流的金融服务，更好的发挥支农资金主渠道和服务农民的桥第8页共16页梁纽带作用。三是增强市场竞争能力的需要。当前，银行业竞争日趋激烈，农村商业银行的支农压力和业务竞争能力呈现出明显的不对称，农村商业银行如果安于现状，不思进取，就有被其他金融机构重组的可能。农村商业银行实行扁平化管理后，既能适应地方经济发展现状，又符合改革的要求，有利于提高农村信用社的社会整体知名度。*支行设立后，服务三农与社区居民，仍是其生存之本、发展之源，更能专心致力于社区经济的发展，能为本地提供具有可持续性的金融支撑。二、**新设*支行的可行性按照中国银行业监督管理委员会相关文件要求，根据乌*地方经济和市府北路周边自身发展现状，通过各方努力，*达到可以设立支行的条件。一是科学实施市场定位战略。*面对产业化结构调整与经营环境变化带来的机遇和挑战，明确发展思路，明确市场定位，立足于“社区”，以完善的内部管理为保障和支撑，强势拓展各项业务、凸显个性化经营特色，打造出特色鲜明的信用社服务品牌。二是不断增强营运资金实力。实施“巩固阵地、扩大辐射、总量扩张、结构优化”的战略决策，通过扩大盘子、提高占比、优化结构、集约化经营，加速电子化建设步伐，注第9页共16页重量、本、利结合，实现降低成本和提高效益两手并重，达到资金总量攀升、结构协调和规模扩大。三是员工素质符合要求。*近年来加大了职工教育培训力度，实施“以人为本”战略，鼓励职工自觉参加各种学习和学历教育，培养“知识型”员工，提升员工学历层次和业务水平。通过创建“文明规范示范网点”和“业务技术比赛”等活动，培养了一批素质高、业务精、作风硬的业务骨干，为组建农村商业银行提供了必要的人才储备。三、市场前景分析拟新设的*支行，周边环境有着很大的发展潜力，属于*镇住宅的一类地段，周边覆盖了第六中学、*七小学、西山咀林场、7个住宅小区（乾元小区、天福祥园、顺丰顺水、嘉禾小镇、长隆湾、星海国际、利民小区）。以方圆0.785平方千米计算，现周边有新建未投入使用的商铺200多户，近期即将投入使用，会使本区域经济大力活跃起来。过去建成已运作成熟的商户有80多户，因方圆1平方公里均属于新建的以商业、住宅为主的区域，因此还有不少的潜在商户存在，预计在未来两年里，存款可达1亿元以上。四、*支行未来经营发展计划（一）经营发展目标1.转换激励机制一是建立经济激励与制度约束相结合的激励约束机制，第10页共16页根据员工岗位及工作业务量不同，以岗定薪、以效定酬，建立健全考核合理、员工收入与贡献紧密挂钩的长效薪酬激励机制。二是建立紧跟市场需要的业务拓展机制，加大业务创新和产品研发力度，强化和完善服务功能，推行特色化、个性化的金融产品，实现差别化服务，全面满足广大客户的金融需求。三是建立以市场为导向的机构调整重组机制，在确保支农服务的前提下，逐步建立以市场需求为导向、以效益为标准的机构布局动态优化机制，整合内部资源，提升综合竞争力。2.目标市场坚持面向三农、面向社区、面向中小企业、面向旗域经济的市场定位和经营方向，目标客户市场以城镇居民和个体经营户，中小企业为主。*支行成立后，大力拓展信贷业务，积极支持辖内个体经济和中小企业发展，为广大城镇居民提供安全、快捷、高效的金融服务，促进地方经济快速协调发展。3.发展战略坚持为社区经济服务的宗旨和审慎经营、稳健发展的理念，通过持续不断的改革创新，完善服务功能，健全金融工具，拓展业务领域，增强发展后劲，确立市场化、集约化经第11页共16页营思想，提高综合实力和竞争能力，努力造就文化个性鲜明、管理精细、服务一流、资产质量优良、员工整体素质较高、企业凝聚力较强的现代金融企业。实施风险管理战略，推行质量评级管理，强化经济资本约束，实现资本和风险的协调统一，实现客户和社会利益的和谐统一。（二）财务发展目标1.进一步提高盈利能力（1）控制非生息资产，盘活存量，促进营运资金良性循环。严格限制固定资产购置，以提高银行业务拓展能力和运作效率为目的；加强应收未收利息的清收，提高贷款收息率，直接增加银行的收益；严把新增贷款质量关，通过合理扩张贷款规模，增加贷款利息收入。（2）严格控制经营成本，降低营业费用。全面实行管理会计，进而加强成本控制。从严控制各项支出，努力把费用增长幅度控制在与营业收入、经济效益增长相适应的水平上，使成本收入比例控制在合理