中大管理沙龙：21世纪市场决战企业文化（推荐DOC125）

中大管理沙龙：21世纪市场---决战企业文化主题：企业文化是怎样炼成的？主持人语：你的企业有文化了吗？冬去春来，2004年的新快报·中大管理沙龙又迎来了许多新的朋友。一个人没有文化不行，一个企业没有文化同样不行。几百位关注企业文化建设话题的听众把中大小礼堂挤得满满的，21世纪的企业竞争已经离不开企业文化这一基本要素，企业特别是民企到底应如何打造具有核心竞争力的企业文化？中国最好的企业文化在哪里？企业文化可以复制吗？因为谈企业文化建设毕竟让人感到有点“虚”，因此我们尝试着以案例分析、专家点评与听众互动的形式，务求把企业文化建设到“实”处上。由于案例是我们身边发生的事情，而嘉宾的激情演讲与理性分析又非常到位，让不少听众感到沙龙这一学习平台与他们的距离又拉近了一步。这也正是我们所希望看到的结果，当然更是我们今年所要努力的方向。21世纪市场：决战企业文化新快报记者刘燕红实习生张潇／文新快报记者郑启文／图我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”时至今日，大部分企业家都相信，21世纪企业的决战应该是在企业文化上。企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。沙龙协办单位广州珠江啤酒集团有限公司董事长杨荣明出席沙龙并致词说：“珠啤集团与‘新快报·中大管理沙龙’的合作，是一次强强联合，必将为双方的发展开辟更为广阔的天地，实现双赢。祝沙龙越办越好！”本期嘉宾从中国企业大环境和企业内部环境入手，针对广东企业实际，结合幸福家居等多个企业的实际案例，分析了在企业文化与组织制度建设中存在的误区和解决途径。阐述了在企业管理中如何学习和运用现代管理知识、建立与营造企业文化、利用内化优势克服环境的不利影响。企业文化是什么？有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，或者是把一些精练的口号挂在墙上和嘴巴上，好听、好看、好宣传。但是从本期沙龙嘉宾提出的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。吴能全从其培训过的一家企业的所见所闻阐述了企业文化并非是挂在墙上的书法。企业文化产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。丁三笑对企业文化的理解是，企业文化就是企业在发展过程中的经营管理思想、共同价值观念、上下行为准则组合后的体现。张祖东也表示，企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，可以促成一种共同的行为模式。企业文化是玩虚的？在现实中，很多企业都陷入了这样一个误区，认为企业文化是玩虚的，物质待遇才是吸引人的东西。对此，嘉宾们认为企业文化并不虚，它是经济意义和文化意义的混合体。吴能全认为，企业存在的目的就是对外扩大市场销售，对内提高员工的满意度，这必然涉及到利益的分配问题。讲求经营之道也是企业文化的基本内容。一个企业的企业文化首先要求企业要按经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。总之，企业文化与物质利润就如同是企业的灵魂与肉身一样，两者不能简单地割裂，是互相渗透的。得人心者得天下对于企业文化是核心竞争力的说法，与会的嘉宾和听众都非常赞同。然而在经营管理实践中，能有效运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企业导入或推向文化境界的企业却是凤毛麟角。企业文化的建设应该如何进行？丁三笑和林伟明分别用三个案例阐述了在企业文化建立的时候必须以人为本。丁三笑称，建立企业文化的步骤首先体现在用人方面必须以人的德行、能力为聘用标准，将核心价值观与公司的用人标准结合起来。新员工进来后要注重实际培训，通过企业文化来规范员工的企业行为，将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中。在企业里应该设立公正的激励晋升制度，把企业文化融入员工的绩效与激励之中。林伟明则用自己的企业———幸福家居的初始阶段、成长阶段、发展阶段的企业文化的构筑描绘了一民营企业的企业文化形成的轨迹。他说，企业追求的目标是让顾客和员工都满意。因此，企业文化的建立应以人为本。用制度规范人的行为，用责任提升人的能力，用企业的目标激励人，用老板的权利帮助人，用企业的事业留住人。吴能全和张祖东两位嘉宾在点评案例的时候也均表明这么一个观点，企业文化的建立关键是解决人心的问题。古语有云“得人心者得天下”，“士为知己者死”。21世纪的企业要靠文化、观念和气氛来管理。案例“幸福文化”三步曲幸福家居老总林伟明坦言，他也曾有过民企的通病，认为是自己在给员工提供了就业机会，有过救世主的感觉，走了不少弯路。回头看幸福家居的企业文化建设，它经历了三个不同的阶段。在初始阶段，幸福家居的文化理念是凭借自身的诚信、事必躬亲的态度行事。这种理念的优点是让顾客比较满意，同时与员工的融洽度也较高，企业的成本比较低。明显不足就是，没有明确的规章制度、奖惩制度，可复制性低。不能有效地帮助员工提升能力、员工缺乏自身增值的机会，有能力的员工留不住。在成长阶段，幸福家居提出了真诚、热诚、幸福家居的文化理念。经过整合统一，建立了企业的VI视觉识别系统，提升了品牌的影响力。同时建立了一些基本的考勤制度、奖惩制度、财务运作制度和管理流程制度。但此时，企业缺乏明确的目标，没有主题思想。制度的制定只是从管理者的角度出发，没有考虑员工的感受。总觉得是企业为员工提供了工作机会，而没有想到员工也在为企业付出时间和知识。但是一个“天堂与地狱”的故事使他改变了自己。一位老者去天堂和地狱参观。在地狱他看见一大群人围坐在煮食物的锅前。每个人手上绑着一条长柄的勺子。虽然勺子能够捞起锅里的食物，但由于勺子柄太长所以每个人都无法吃到勺子里的食物。地狱里的人都饿得面黄肌瘦，在不停地谩骂。在天堂，老者看到，同样是长勺大锅，但每个人都用自己的勺子喂给别人吃，所以每个人都吃得很饱。所以他得到一个启示，天堂与地狱只有一念之差。对于幸福家居最重要的是顾客和员工，要以首先为对方着想的境界去做事，那么就会是天堂。因此，到发展阶段，幸福家居盘点了自身的优缺点，进行了全方位的资源组合后，又提出了企业文化分为两个方面，一方面是“用心为顾客构筑幸福”，体现在对顾客的优质服务及高附加值的服务上。另一方面是“用心为员工构筑幸福”，体现在企业要帮助员工成熟、成长、成才、成功上。聘请专家顾问进行战略发展策划，并寻找营销策划团队的配合，提升自己的品牌形象。此时，企业的目标是：创建有爱心的团队，一人有难，众人帮忙；也明确了自己的目的、主题就是“用心为您构筑幸福”。林伟明认为，通过培训使员工学习到更多知识从而改变员工的观念，再用观念改变态度，态度改变行为，行为改变习惯，习惯改变性格，好的性格则可以改变企业的命运，因此，企业命运掌握在自己手中。点评吴能全：天堂和地狱只有一念之差，企业行为的好坏也就在一念之差。我说过一句话，制度决定一切。企业的制度规范着行为，而行为直接影响着产出。企业的收入分配、升迁奖惩有问题、不合理，那么员工士气就低，大家就都会偷懒了。这些制度是有形的，把这些有形的解决了，改变这些让人不满意的地方，人气顺了，才能去解决无形的制度，去考虑企业文化的建设。幸福家居到目前的企业文化的形成，主要还是解决了前面那些令人不满意的地方。所以我说，幸福家居革命尚未成功，同志仍需努力！张祖东：企业文化决定了一个企业所能达到的最大边界。幸福家居不断成长，企业文化在前两个阶段主要是基本的行为规范。行为规范是企业文化重要的外在形式。到第三个阶段可以说是一个飞跃，此时已经涉及企业文化的核心价值观，即如何看待顾客和员工的价值。一个企业的制度建设是很重要的，通过制度去规范人而不是管人，规范是使人在一定框架下向着同一方向努力，而管人是消极的。核心价值观就是一个企业的牵引力。案例重视人才的AEC集团丁三笑说，AEC集团于1998年12月成立，五年多的时间中，集团由7个人发展到二千多名员工，销售额由9亿多发展到120个亿，固定资产达到20个亿，目前拥有20家子公司，并于去年在深圳借壳上市。成功的法宝：执行资本运营+人才发展的战略。老板常说的话是：“我把一个价值观传达给我的员工，他们就可以按着这个价值观一起努力。”老板奉行的是资本运营要靠人才来驾驭，为此实施5大管理环节：选定项目、进行论证、人才储备使用、整合社会各方面的资源、进行目标管理。排斥异己的云南某企业丁三笑又说了云南某企业。1984年，兄弟两个靠卖鱼白手起家，通过创建钢窗厂奠定基业，成为全国500强企业之一。目前拥有子公司11家，固定资产达到2个多亿。近年做的一个大项目先后换了九批的专家都还没有成功，企业发展受到阻碍。受挫的根源：排斥异己，埋没人才，用官场的一套方法管理企业。老板常说的话：“只要有项目，就不怕没人才。”企业所奉行的是封建文化、企业君主制。老板轻视人才，企业经理级别以上的人几乎都是老板的亲戚，真正的人才得不到重用。企业的种种权力只掌握在老板一个人手里，对下属的不信任使得管理者不知道如何去调动大家的力量来建设企业。企业管理者的注意力只放在如何去和政府搞好关系，获取项目，但在得到项目之后却发现没有人才可以去做，只能起用亲戚，造成了一个恶性循环。点评吴能全：这两个企业是两个极端，看似泾渭分明，但实际上也并不一定就是AEC集团就全好，云南的这家企业则全坏。现实中很多企业是很难辨别清楚。云南企业的老总也许有其背后的苦衷。两家企业的成功与失败的原因是多方面的，AEC公司5年内成功增值不仅是有良好的企业文化，恐怕也离不开机遇。中国的资本市场还不是很正常，企业有了机遇在短时间内迅速扩张是有可能的，这不是我们今天要研究的。同时中国的外部市场也不安全，造成了像云南这种任用亲属的企业还会长时间的存在，存即有其合理性。我认为从这两个案例中我们得出企业文化的真谛就是：种瓜得瓜，种豆得豆。一个企业的企业文化奠定了这个企业能做多大的基础，决定了企业有多大产出、多大利润、能占多大的市场份额。因为，企业文化是一种氛围，规范人们的行为。人人都要为企业着想。老板对企业文化提炼得好，以身作则，带动的人多，那么所有人都出正面的力，合力大了就会推动企业发展；AEC可能就成功在这里。反之，云南这家企业老板提炼得可能不好，其企业里有人出的是负面的力，有人出正面的力，相互抵消，或是力量疏散就做不好了。张祖东：以上两个案例都是从人才观上来研究企业文化的。道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)在其《企业的人事方面》一书中，曾提出著名的人性假设：X理论和Y理论。Y理论认为所有的人都是有潜力的，都是愿意负责任的，一旦给予机会他们就会努力工作。X理论认为，所有员工都是嫌疑犯，一旦有机会就会偷懒，必须时刻监视他们。我认为，X理论主要在上个世纪存在，在今天已经彻底行不通了。现代社会强调的是知识经济，企业需要的是员工的思想，要分享其智慧来为企业创造价值。你可以通过各种规定命令一个人的行为，但是你无法要求员工全心工作，无法要求他们把自己的智慧拿出来。今天对人的管理不再是对机器的管理，而是对思想、对价值观的管理。现代企业战略管理管的是“势”；事业管理管的是“事”；人力资源管理管的是“人”；企业文化管理管的是“心”。精彩问答１.民企在创业的初始阶段似乎没有太多的精力和经验去营造企业文化，那么，民营企业应该做到第几年，发展到什么样的水平才开始建设企业文化？丁三笑：企业文化革命是一个不断普及不断发展的过程，需要一种氛围。民企在初始阶段不重视企业文化，主要有三个原因：一是自身的文化素养比较低；二是认为企业文化是精神层面的东西，首先要赚钱；三是民企一开始都十分重视与政府的关系。但在中国加入WTO之后，市场全部放开了，不再是政府说了算，外企进入了，这时候，企业文化的竞争才是最高阶段的竞争。吴能全：企业要想塑造自己的企业文化，首先就要解决那些让员工不满意的地方，如工资分配、奖金发放、调动升迁等等，将这些方面都制度化、规范化后再去建设企业文化。否则的话，就只会是死路一条。２.我是北京某教育集团广东分部的员工，请问我们应该自觉地延伸总公司的企业文化，还是简单复制总公司的企业文化？作为一个分支机构，有必要花大力气去营造自己的企业文化吗？吴