采购与供应关系管理（经典串讲）

第1页共20页采购与供应关系管理（串讲）第一章采购与供应关系的定义与分类核心术语采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义）供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系）对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方表现特征：冲突、对立和很低的信任度。松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系紧密关系买方/卖方关系图谱第2页共20页表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共命运关系：战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。供应商定位模型（每个象限的含义及特点）这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。概述：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。各象限特点：战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行寻求双方利益最大化。降低风险的方法：检查和探求。战略安全：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。降低风险的方法：1、开发备选供应源；2、将特殊产品变为通用产品；3、建立安全库存或寄销存货；4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。战术利润：存在大量供应源，重点在于和供应商的短期承诺。降低风险的方法：保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。战术获取：大量、低价值、低风险。降低风险的方法：简化采购过程，如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第二章关系和过程利益相关者什么是相关者利益相关者：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键战术利润战术获取战略安全低高高供应定位模型第3页共20页不同的组织存在对采购过程有持续兴趣的不同的人，如：制造组织、服务组织、当地政府部门。制造组织中的典型利益相关者外部客户利益相关者的典型需求外部客户：是“不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。”内部客户：使用组织所采购的产品或服务的，或者是采购组织需要咨询的内部人员，一般包括内部终级客户、业务经理、还有些职能部门。内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者的需求内部非技术利益相关者是：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：①负责或部分负责项目的业务经理；②对预算/项目成本有控制权的财务经理；③负责搬运、存储或运事如神输产品或原料物流部门；④所采购的产品或服务的内部客户或使用者；⑤质量和标准的控制人员；⑥制造或运作部门。技术专家利益相关者的需求技术专家：是“那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中补认为是专家。”（有一技之长的人，这些人共同特点是他们拥有技术知识）如：建筑师、设计工程师、教育标准专家、护士和医生、生产工程师、软件设计师、士兵、研究科学家、信息技术专家、社会服务护理顾问等。技术专家的驱动是：质量、安全、创新能力、技术革新。内部供应商利益相关者内部供应商利益相关者是：生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。采购过程及其利益相关者（制造行来）研发质量生产保养销售仓储和配送库存管理采购信息技术人力资源财务供应商客户第4页共20页内部供应商的利益相关者（财团企业多见）选择模型选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。①指令采购：根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。②优先采购：当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。③底价采购：如果内部供应商的价格高于外部价格，内部客户只能从开放市场购买。④时限采购：如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。⑤竞争采购：没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。支付模型①无需支付：内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。②以成本价：内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务。③以成本加利润：内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。④议价（协商价格）：内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。⑤市场价格：内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。外部供应商利益相关者：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。第3章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理战术关系的风险和挑战影响关系如何在实践中真正起作用的因素：①信息交换质量；②信任；③公开；④承诺；⑤持续时间；⑥风险评估；⑦风险管理关系图谱（要会画）低信息交换质量高无信任很多无公开很多为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系短暂的持续时间持久的可能不做，或自己做风险评估一起做自己做风险管理已经整合了流程第5页共20页松散关系紧密关系战术关系分析序号关系类型或风格类型定义1对立关系①对立关系：买方和卖方寻求指定供应机会中地位的最大化。甚至不惜损害对方的一种关系。②在供应商定位背景下：对立关系出现在战术利润象限。③对立关系的特点：a、风险低、供应市场有许多潜在供应商，需求标准化。b、对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。c、关心自己的需求。d、对信任的存在不确定，感觉需要查证对方的承诺。④对采购组织的挑战是：确保指定产品和服务的最低总拥有成本。供应商将寻求特定交易的收入和利润最大化。2松散型关系①松散型关系：指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。②在供定定位背景下：松散型关系通常出现在战术利润或战术获取象限③松散型关系特点：a、采购的低频率；b、采购组织会寻求短期关系；c、特定的交易比关系更重要的一种关系。④产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。在实施风险管理的情况下，买方将风险局限于基本的管理因素，例如价格、交付、指定质量和所需数量。3交易关系①交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。②在供定定位背景下：交易关系通常出现在战术获取象限。①特点：交易和关系几乎同等重要的一种关系。4较紧密战术关系①较紧密战术关系：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。②在供应定位背景下：较紧密战术关系通常出现在供应定位模型的中心区共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系第6页共20页卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好模型。（站在供应商角度评价采购组织）核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。躁扰：这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。列举了吸引力和非吸引力的典型方面：使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术客户相关利益业务扩展可能性信息/需求模式的持久性道德行为财务完善良好的公众推广良好的安全习惯傲慢官僚无理要求频繁改变交付时间表政策的变化影响供应商决策单元不清晰或复杂无力决策延迟支付域。本质是关系处于战术区域和战略区域的分界线上。③在较紧密的战术关系中，关系比交易更重要。5单一供应源关系①单一供应源关系：是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。②在供应定位背景下：单一供应源关系通常位于战略安全或战术获取象限。①单一供应源本身完全是一种风险，即对供应商孤注一掷。单一供应源主张与供应商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供应商的合作。②单一供应源关系是交易略微重要的一种关系：a、投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标；b、展示前后一致适当的行为；c、对方优先（理论）；d、信任对方，关照对主的需求。⑤对采购组织的挑战是：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。吸引力核心盘剥躁扰开发价值供应偏好（感知）模型第7页共20页确保支付订货量大缺少商业机敏性/判断力长期合同按时支付准备倾听有威望的组织专业的态度赢利性合同很少起诉将卖方推荐给其他人长的支付期从不让供应商把事情办好不展示“全景”不遵守诺言繁琐的责任条款和条件计划不周频繁二次投票请求短期合同第四章战略关系管理1、战略关系的分析外包关系战略联盟关系伙伴关系共同命运关系定义外包关系是指，依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。战略联盟关系是双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就