中国移动预算管理咨询报告（定稿）

中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询中国移动通信集团公司预算管理咨询报告天健会计师事务所管理咨询部2001年11月中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询目录一关于预算单位及预算管理内容的界定二关于预算起点及预算管理平台三关于预算组织四关于预算目标的确定及其分解和下达五关于预算编制规范六关于预算反馈监控体系及调整系统七关于预算考评八关于预算管理环境及其他支持系统本手册仅提供中国移动预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询前言：中国移动预算管理现状分析企业发展战略预算编制预算调控预算反馈预算执行企业薪筹体系F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位现状分析预算管理循环图中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点前言：中国移动预算管理现状分析为建立和推行预算管理，我们建议精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询一、关于预算单位及预算管理内容的界定F中国移动现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司现状分析预算单位界定原则与目的F预算单位界定原则：预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许任何组织和单位游离于预算管理体系之外F预算单位界定目的：（1）强化对预算责任主体的预算责任（2）强化对预算责任主体负责人的预算责任中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询一、关于预算单位及预算管理内容的界定分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询一、关于预算单位及预算管理内容的界定现状分析：F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算管理同实际业务状况存有脱节预算管理内容界定--全面预算管理建议：F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：--业务收支预算--资本支出及筹资预算--财务预算中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。中国移动预算管理内容体系精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向现状分析我们建议F中国移动应建立利润导向性预算目标：--发展战略目标要求利润导向型预算目标--企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标二、关于预算起点及预算管理平台中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询二、关于预算起点及预算管理平台净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询二、关于预算起点及预算管理平台利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率=（税前利润-利息①+利息②）/平均净资产预算起点子公司净资产利润率中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询二、关于预算起点及预算管理平台可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询二、关于预算起点及预算管理平台预算起点县公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询二、关于预算起点及预算管理平台收支两条线基础上的预算管理平台及其优势F控制现金流量，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，降低整体资金使用成本和财务费用F月度滚动资金流量预算和月度、周资金收支计划，对资金收支进行动态控制F通过账户高度集中，降低资金沉淀和资金机会成本F整合现金流量预算和资本支出预算中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询三、关于预算组织集团公司预算管理工作组预算管理委员会F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集团公司副总经理、部门经理、各子公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作F由集团公司财务部牵头，集团公司各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、调整与考核等工作中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询三、关于预算组织子公司预算管理工作小组预算管理委员会F子公司预算管理的最高权力机构F子公司总经理任主任，成员由子公司副总经理、部门经理组成F主要负责审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项向集团公司申请进行调整和审批；一般例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作F由子公司财务部牵头并由各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、信息反馈、预算调整与考核等工作中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询三、关于预算组织集团公司预算管理工作组集团公司预算管理委员会F子公司预算管理委员会在集团公司预算管理委员会指导下，采用同一预算导向、同一预算规则编制预算，接受集团公司的检查和考核F集团公司预算管理工作组子公司预算管理工作小组进行指导和审核F对子公司预算执行进行跟踪、检查和信息反馈以及对预算结果进行考核F集团公司职能部门对子公司对口职能部门的预算编制进行指导和审核F子公司职能部门预算执行情况要向上一级职能部门进行信息反馈子公司预算管理委员会子公司预算管理工作组指导检查考核指导检查考核精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询三、关于预算组织分公司F由分公司财务部牵头并由分公司经理负责本单位的预算管理工作F分公司在子公司的指导下组织本单位职能部门和县公司预算编制、预算执行、预算调控和预算考核工作，并向子公司反映预算的执行情况，进行预算调整审批申请不设专门预算管理机构中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询F中国移动预算管理体系需要将上级预算目标向下一级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算，体现责权利相统一的原则预算目标分解集团公司预算目标定位F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆F预算指标体系包括：（1）基本指标（2）辅助指标（3）修正指标（4）否决指标四、关于预算目标的确定及其分解和下达中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询四、关于预算目标的确定及其分解和下达子公司与集团公司预算目标的相互对接集团公司预算目标的确认预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）集团公司预期确定的净利润指标预算净利润目标2=〔∑（子公司预期利润目标）-集团公司管理费用预算总额〕*（1-所得税税率））子公司预期确定的净利润指标预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1+集团公司预算净利润目标2*权数2集团公司确认的预算净利润指标精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询四、关于预算目标的确定及其分解和下达利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1-综合所得税税率）-集团公司管理费用总额）集团公司需分解的净利润目标集团公司预算目标在子公司的分解利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额子公司财务资本目标利润的确定对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程度等非财务资源加以量化子公司非财务资本目标利润的确定根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标集团公司目标利润在子公司分解中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询四、关于预算目标的确定及其分解和下达分公司与子公司预算目标的相互对接子公司预算目标的确认F按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产占用等因素加以确定确定分公司可控成本费用总额F子公司职能部门管理费用F营销中心成本费用F分公司不可控成本费用总额子公司成本费用总额F确定三产利润总额三产利润子公司预算收入目标=（子公司利润目标-三产利润）/（1—所得税）+子公司成本费用预算总额+分公司可控成本费用预算总额子公司预算收入目标中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询四、关于预算目标的确定及其分解和下达分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/∑分公司总资产）*该分公司占用资产总额财务资源目标收入的确定子公司预算目标在分公司的分解F对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将子公司的收入目标在不同分公司加以分解非财务资源目标收入的确定F根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确定分公司收入目标。确定分公司目标收入中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询五、关于预算编制规范预算内容规范F业务收支预算--以市场预测为依据F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等F业务收入预算主要依据市场预测编制F资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制F财务预算---专项预算整合F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合业务收支预算、资本支出与筹资预算形成中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询五、关于预算编制规范子公司县公司集团公司④汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解下达③再次汇总上报预算方案②下级预算方案上报①按战略目标形成预算草案与预算大纲分公司F下达目标:集团公司预算管理委员会9月底将下一年度预算目标下达F编制上报:各县公司向分公司、各分公司向子公司上报相应预算方案F审查平衡:集团公司预算管理工作组对上报的预算方案汇总、分析、审查、平衡。子公司在11月底以前对预算方案予以修正F审议批准:集团公司预算管理委员会审核年度预算草案，报经理办公会批准F下达执行:集团公司预算管理委员会在次年1月底以前正式逐级下达各子公司编制程序规范精品资料网（）中国移动预算管理咨询报告天健管理咨询五、关于预算编制规范编制中的关系规范各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业务预算的指导与预审预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报下达、修订等具体工作。预算