企业制度文化的国际差异

中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密企业制度文化的国际差异在人类管理发展史上，无论是企业管理实践还是管理思想，几乎都是从西方兴起并传播开来的。尽管中国也有丰富的管理思想，但大多数都是治理国家的管理思想，而关于企业管理思想的贡献是很少的。美国式西方管理几乎提供了科学管理的全部内容，行为科学管理中属于“独立人”方面的全部内容，现代管理系统中的电脑、数学模型、新科学管理方法的大部分内容，创新管理的全部内容。日本在现代的管理思想上也有所贡献，但所占比例不大；欧洲人也有贡献，但也不能居于主导地位。由于从美国兴起的制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成为全部管理的基础，亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的制度管理文化的熏陶，并形成一种制度管理文化，其管理绩效不是无效的就是低效的。所以，制度是一种文化，在不同的国家或民族对制度有不同的看法和做法。一、决策制度文化比较美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。以自由、平等观念相当强烈，自由和平等是天赋不可剥夺的权力。正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密体现在其决策风格上，则是管理上注重授权。美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人在“管理”这一概念的含义中，特别强调“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个层次的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。决策上的个人主义，由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性，哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。管理大师德鲁克也认为，日本企业“一致同意”的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。美国人注重个人决策，从不依赖他人，也不太考虑中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密下属意见，只根据自己的意志行事，认为征求别人意见是一种软弱的表现，雇员与企业管理者之间关系较为冷谈。由于个人决策，所以决策过程快，但执行过程慢。日本企业集体决策，决策过程慢，反复讨论，但是执行起来比较顺利。日本企业的决策方式是一种集体决策制度。日本企业经营管理中最高层面的组织是决策层，相当于我国企业过去的党委会和现在企业的董事会。决策层对企业实施管理，要经过一个叫“经营会议”的途径。企业的重大问题都拿到“经营会议”上来解决，除了极个别的中小企业老板一人“说了算”外，大企业的决策过程通常采用“立案?禀议”制度。日本企业是“旋转式”决策模式，日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员—课长—部长—经理—董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长—课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后，由最高决策机构批准。日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。具体方式分两种：一种是自下而上，由具体的业务部门写出立案，再将立案交有关主管部门，征求意见，广泛论证，在此基础上形成正式议案。正式议案交给董事长(总经理、社长)，然后再召开“经营会议”讨论议案，并集中研究决定，最后把可行的议案交有关主管部门组织实施。另一种是自上而下的由决策层拿出提案，交中层主管部门进行可行性研究，征求意见，广泛论证，最后形成正式议案，再交决策层集体研究、讨论、定夺，最后组织实中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密施。总之，决策层要拍板一件事情，尤其是涉及企业的重大问题，不是那么容易，必须找到决策的依据，并历经循环往复的论证过程，充分发挥集体的力量。“经营会议”是决策层讨论问题的场所，禀议制度是决策层实施决策获得依据的方式。有了这两个基础，日本企业的决策层就能够最大限度地减少决策失误，减少盲目性、主观性，增强了科学性、客观性。这种决策的优点是十分明显的。由于决策由大家共同制订，因此，可以群策群力、集思广益，而且，由于决策者本身就是决策的执行人，所以一旦做出决策，就可以很顺利地执行。美国人在与日本企业打交道时有两点很怕日本人：一是日本人在制定决策时那样慢条斯理，让美国人等得急不可耐；二是日本人在执行决策时那样雷厉风行，让美国人措手不及。这两个困惑，正反映了两者的决策差异。有专家研究认为，中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明，实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。这种决策是按照如下顺序运行的：首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则，交给有关部门收集信息资料，草拟方案，然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员（或通过各种专业会的形式）进行可行性分析，完善方案内容，将确中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密定的方案打印，分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议，并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿，请委员提出建议，这中间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。在充分听取各方面专家和职工代表意见并集中集体智慧的基础上，厂长拍板决策。对于需要补充的意见、建议和需要解决的问题，以职工质询的方式和职工代表提案的方式反馈给厂长和各分管副厂长（三总师），责成各职能部门限期解决、落实。这些都是在传统的计划经济下或者是在计划经济向市场经济过渡阶段，国有企业和集体企业的决策模式，但是，在市场化程度越来越明显的情况下，现代企业制度的完善，企业决策模式逐步向美国模式发展，或者说具有国际化的特点。当然，在中国新老三会的同时并存，又会产生不同于现代企业制度下的法人治理结构和决策制度，集体领导和民主管理的充分实施还缺乏必要的制度保障。在一些企业内部，个人的权力和意志在企业决策中还起着决定性作用。管理人员和普通职工只是单纯的决策执行者,不能参与决策的制定,从而严重挫伤了员工的工作积极性,导致企业的发展与个别人的决策紧密相联,使企业的发展缺乏稳定性，制度文化的特殊性明显，该决策制度文化成熟程度还有待于进一步探索。西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理，植根于理性的基础之上的西欧决策管理文化，决策管理工作力求做到制度化、程序中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密化，以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事严肃认真，稳健谨慎，决策管理追求经济科学化、风险最小化、优化策略的观念深入人心。要求民主是人文主义发展的必然结果，决策民主观念深入人心，工会力量参与企业决策就是这一精神的体现。企业普遍重视职工参与管理。与西欧其他国家有所区别的是由于独特的地理、历史、文化等原因，在民主性决策管理方面，德国企业文化有些例外，强调集权、独裁和直线型管理控制成为该国企业文化的重要特点。当然，由于现代企业制度建立，在经营决策上，与美国等发达国家相类似，法人治理结构，决定了决策的科学性和相互牵制性。二、用人育人制度文化比较美国企业在过去的很长时间里，把人看成是一种会说话的工具，是可以随便更换的机器零部件，只把人当作一种生产要素，仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争，有助于企业选择最佳劳动力，也为职工们选择工作提供更多机会，从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面，聘用职工先由企业提供明确的用人条件，规定职工享受的权利和应负的责任，应聘人员与企业签订合同，合同之外，双方既不承担相互的责任，也没有相互干涉的权利。建立在契约主义基础上的聘任制，一方面明确了企业与职工之间的利益关系，另一方面也为职工的流动提供了更多的机会。最近十几年来，美国企业在发生改变，随着物质生活条件的提中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密高,人才不再仅仅看重自身的物质利益，而开始注重自身的发展和自我价值的实现。《财富》杂志在美国访问了大约一千名工人，发现他们非常渴望学习新技艺。为了学习新技艺，他们愿意调换工作，必要时愿意调动工作岗位。为了适应人才发展的需要，美国企业从20世纪80年代开始，在重视物质激励的同时，构建具有自身特色的企业文化，促进价值认同，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，使全体员工协调一致共同努力，为实现企业的共同目标而奋斗。例如:ＩＢＭ公司除每年投入大量的资金，建立比较完善的福利制度，如免费的在职教育，廉价的伙食，全天开放的各种娱乐设施和图书馆等……除为每名员工提供一个良好而稳定的环境外，还制定了一套完整的员工培训计划。如对新职工进行定期培训，使他们了解公司的有关情况，提高处理人际关系的能力，熟练地掌握专业知识；普通的员工每年要受训一周，听取公司的有关业务情况和本行业技术进展的介绍；所有的高级经理每年都要接受为期两周的人际关系课程和业务知识课程教育，在职务提升时，还要再补一周类似的课程教育；选派一些优秀的员工到世界各地进行学习，接受新的信息和知识。以上各项举措,满足了员工多层次多方面的发展需要，大大调动了员工的工作积极性。日本企业用人机制，强调对人尊重，他们认为，人既是可供企业使用的一种客体，也是应当受到尊重的主体。终身雇佣制是其典型特点，享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%，职工对企业“忠中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在cnshu.cn网站下载此资料的,不波要随意相信.请访问cnshu,加入cnshu.cn必要时可将此文件解密诚”“尽忠”“报德”，反对跳糟是一种文化规范，终身雇佣制是维持日本企业高效管理的一大支柱，它在防止职工高频流动，抑制人们短期行为，增强企业凝聚力方面，起到了极其重要的作用。要实现这一点的条件是：①日本每个大企业都给职工发红利，作为职工所得报酬的一大部分；②日本的每个大