煤矿精细化管理之九：流程增值

煤矿精细化管理之一:实践与发展精细化管理来源于日本的精益生产管理理论。“精益生产管理”最初是生产管理模式，源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”。1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。目前，很多跨国公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步。美国的霍尼韦尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工，都有目标。霍尼韦尔公司产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达保税仓库，因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达保税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体，在我国煤炭企业中实施精细化管理的例子也比较多，搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。下面逐一介绍代表性煤炭企业实施精细化管理的先进经验，希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓有所帮助。（1）新汶矿业集团内部市场化管理实践新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿，从1995年开始实施内部市场化以来，矿井扭亏增盈，煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。其内部市场化管理的主要做法和成功经验是：①构建内部市场主体。他们首先从改革管理体制入手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8大市场。“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构。进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。②建立内部价格体系。价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。③实行日清日结的结算办法。即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果,，促进各单位抓好事前控制,强化事中管理，严格事后考核。④实行综合调控。运用行政手段、价格手段、分配手段、仲裁手段进行综合调控。（2）枣庄矿业集团内部市场化管理实践针对煤炭行业的特点，枣矿集团把内部市场化运做、精细化考核、准军事化管理作为统一载体，运用到管理中去，产生了良好的效果。①实施市场化运作。按照市场经济规律，把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。明确市场主体，划分三级市场，实行费用单价结算、费用限额承包、日清日结等方式构建了完善的考核结算体系；健全了价格体系；建立了从结算到考核、仲裁的市场运行规则。通过与精细化管理的行为过程控制相结合，全面实施市场化运作。②落实精细化考核。对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合，创立实施了以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑、以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的以人为本的精细化管理。③推行准军事化管理。不断改进工作作风和形为规范，建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环工作落实机制。这一模式的实施，引领了管理创新，激活了企业生产力。2000年实施以来，原煤产量每年以近200万t的幅度递增，2006年达到2145.6万t,总收入170.8亿元，上缴税费21.88亿元，实现利润10.38亿元，比1999年增长了11.76亿元。（3）阳泉煤业集团岗位价值精细管理实践岗位价值精细管理是从更宽的视野和更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链连接而成的业务流程，通过精细管理实现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。阳煤集团岗位价值精细管理，推动企业实现了跨越式发展，主要做了以下五个方面的工作：①建立内部市场，确立经营主体。在企业内部按照独立测定使用价值和货币价值为标准，根据工序间的操作流程，确立经营主体——“岗位”，并在“岗位”间依靠市场法则建立价格结算关系。②建立结算体系，测定结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。③依托会计操作软件，精细核算岗位经营成果。成功开发出了队组核算与管理信息化系统，实现了网络传输、资源共享、远程管理等功能，全面、准确、及时的岗位损益核算为岗位价值精细管理的正常运行奠定了坚实的基础。④严格利润分配兑现，促使岗位价值增值。运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等与现实管理制度相适应的灵活多样的考核制度，有力地调动起了员工争收创效的积极性。⑤是完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理的运行。（4）开滦集团市场化精细管理实践开滦集团赵各庄矿业公司市场化精细管理模式，是将市场机制引入到企业内部管理之中，下放经营管理权，对内部区队实行“企业化经营”，对煤矿企业走出传统的管理模式进行了有意义的探索与实践。市场化精细管理模式的关键点有以下几点：①实现生产要素的市场化调配。建立内部市场体系，实现生产要素市场化调配。主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面，并改革矿井内部结算业务流程，建立了资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部，由市场部对管辖内的业务进行核算。②实现工序、岗位的流程化考核。构建市场化精细管理模式,必须通过管理流程再造，把各市场之间及市场主体内部工序、岗位之间通过价值链和责任链有机地链接起来，形成市场化的分配关系和管理体系，实现责任和价值的有效传递。③建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。④建立信息化系统，实现管理的公开透明。充分利用信息化手段，实现了数据的网上传输。从公司到市场部、从市场部到区队、从区队到班组、从班组到个人，全部实行计算机统一管理。实现了日清日结，考核结算全方位、全过程公开透明。（5）皖北煤电以价值增值为导向的精细管理皖北煤电集团以价值增值为导向的煤矿精益管理是以价值链理论为指导，以培育“持续改进”的精益思想为主线，以作业控制和流程优化为手段，以班队为基石，以企业文化建设、人力资源开发、信息化建设为支持要素，全面实施精益管理，通过作业增值和流程增值，实现煤矿创造的价值增值，提升企业竞争力。以价值增值为导向的煤矿精益管理的不同之处，是在构建市场化的基础上，突出了作业安全、作业效率和流程优化的创新。①强化作业控制，实现煤矿作业增值。将煤矿管理重心和对象由结果型“产品”延伸到过程型“作业”，通过作业安全控制、作业效率改善、作业成本控制，达到保障安全、提高效率、消除浪费、降低成本的目的。②优化业务流程，实施组织变革，实现煤矿业务流程增值。首先进行一、二级流程设计，形成流程框架与组织职能设计方案；其次进行关键流程优化和三级流程设计，形成流程体系，最后变革组织，合理配置人力资源，确保流程优化落地。对煤矿业务流程进行优化，消除煤矿流程运行中的多余环节和提高流程关键节点的控制力，从而实现煤矿业务流程增值。③构建煤矿精益管理的支撑体系。建立“企业文化、人力资源开发、信息化建设”三位一体的支撑体系。煤矿精细化管理之二:经验与难点精细化管理是当前乃至今后煤炭企业内部管理所追求的方向之一。前面介绍的代表性煤炭企业精细化管理经验汲取了国内外先进的管理理念，具有先进性和科学性，为我国煤炭企业的全面改革与管理创新做出了突出贡献。总结他们的成功经验，主要有：（1）突出了精细化管理的理念。随着市场竞争日趋激烈，对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。正是基于对精细化管理理念的认同和接受，才能使精细化管理得以在企业开展。（2）建立了推进精细化的载体。这个载体就是引进内部市场运行机制，构建内部市场化运行体系（包括管理体系、价格体系、核算体系、考核体系），并建立了三级市场三级核算或三级市场四级核算的专业化市场模式，实现了区队员工作业收入日清日结。（3）以内部市场信息化为支撑。煤矿的生产环节多、战线长、管理十分复杂，实施精细化管理，每天都有浩繁的数据需要处理，靠人工统计核算实现员工的日清日结是不太现实的。精细化信息管理系统可以有效地帮助企业完成这些复杂而烦琐的核算和统计工作，并且可以对现场管理实行一目了然的可视化管理。为强化现场管理和生产经营的科学决策提供重要依据。（4）精细化管理向流程管理延伸。流程管理是精细化管理的重要内容，煤矿的管理和作业流程基本一致，大家早已习已为然。对此，皖北煤电集团从重新构筑煤矿一、二、三级流程入手，做了有益的探索，取得了良好的成效，为煤矿流程优化提供了宝贵的经验。精细化管理在煤矿的推广与运用，不同的企业有不同的特色，但在实际推进中也有共同的难点，主要体现在：（1）企业预算测算难。煤矿不同于一般的制造业等企业有标准化的作业流程和作业环境，而是一个不断变化的作业环境。地质条件（如断层、岩性）的变化、煤炭赋存（如煤种、煤厚）情况的变化是不可预见的。因此在企业预算时是按照一种假想的作业条件下进行的预算。一旦发生大的环境变化，预算也就会失去实际意义，造成煤矿精细化管理的多变性。（2）价格体系建立难。按照价值理论，商品的价值由生产商品的价值的必要劳动时间确定，相同的商品成本的劳动价值不一致，但其价格表现形式是几近一致的。煤矿内部市场价格体系建立难在，一是核算不是建立在完全的市场竞争状态下，价格是否合理不能经受市场检验；二是核算对象不是一个成型的产品，而是商品制造某个工序的半成品或服务，这种某个工序的半成品或服务没有社会参照标准，也没有作业定额，重新测算难度大，准确性人为因素较大；三是井下条件变化莫测，内部市场价格只能是针对某种作业状况下的产品或服务价格，对环境变化对价格的影响调整难度大，形成完整的价格体系需要较长的测算和检验时间。价格体系的科学性、合理性和可操作性，是煤矿精细化作业核算的最关键的环节。（3）区队效益兑现难。我国现有的工资分配制度实行的是工资总额配给制度，每年企业工资总额的增长幅度不能超过15%。我国煤矿过去长期处于粗放式管理，效率低、浪费大，企业节支降耗潜力大。一些矿井在实施精细化管理核算后，区队劳动积极性和节支降耗意识大大提高，区队收入大大突破预算收入，甚至突破工资总额增长幅度，导致企业支付超额工资没有资金来源，增产不能增资，节支不能增收，成为煤矿推行精细化管理的一大“瓶颈”。此外，在一些企业推进精细化管理过程中，不是以提高效率、效益为检验标准，以市场化替代精细化，过于追求完美、过于追求数字、过于设计复杂、过于强化控制、对细节重视不够等也是在精细化管理中需要改进的问题。煤矿精细化管理之三：内涵和体系（此文是本人多年对煤矿精细化管理思考的归纳和总结，如有引用，请注明来源于“孙长云能源工作室）[摘要]煤矿开采是个特殊的行业，以反映现场管理的环境、物流