人力资源管理概论第三章人力资源规划-董克用

第三章人力资源规划3.1人力资源规划概述3.2人力资源规划的环节1案例预习：手忙脚乱的人力资源经理背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的基本思路4一、人力资源规划的含义（一）定义p161：HRP是对企业在未来某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。5（二）理解要点：1、组织对HR的需求是动态变化的；2、保证组织HR的质量、数量和结构要符合未来组织未来的发展目标和任务的要求；3、在实现组织目标的同时，也要满足个人需要——双赢（安置、晋升、培训）；67(三)人力资源规划的目标:–得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；–充分利用现有人力资源；–能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；–建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；–减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。二、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。8主要内容包括：1.供给和需要的比较结果，也可称作净需求。2.阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。3.确定人力资源投资预算。（二）人力资源业务规划p163是总体规划的展开和具体化，包括人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。其中，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。10规划类型目标政策预算1.人力资源总体规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：扩大、收缩、改革、稳定等总预算2.人员补充规划类型、数量、层次、对人力资源结构及绩效的改善等人员资格标准，人员的来源，起薪招聘测试费用，广告宣传费用、录用费用3.人员配置规划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定的工资福利预算11规划类别目标政策预算4.人员接替与提升规划后备人才数量的保持和提高、人才结构和绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员的安置职务变动引起的工薪变化5.教育培训规划素质与绩效的改善、培训类型、数量、转变态度和作风培训时间的保证、培训效果的保证（待遇、考核、使用等方面）教育培训总投入、脱产损失6.评价及激励规划人才流失降低、士气水平、绩效改进激励重点：工资政策、奖励政策、反馈增加工资、增加奖金、配股规划12规划类型目标政策预算7.员工关系规划减少非期望高离职率，劳动关系的改进，减少投诉和不满参与管理，加强沟通法律顾问费诉讼费用8.退休解聘规划编制的确定，劳务成本降低生产率的提高退休政策、解聘程序安置费人员重置费13三、人力资源规划的作用p164人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：（一）有助于企业发展战略的制定和实现关于人力资源战略人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施14HR战略规划参与企业战略的形成组织HR体系是组织战略及技术选择的一个限制条件制定企业战略时要考虑到企业自身HR状况要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等HR战略规划参与企业战略的执行战略执行成功与否主要取决于5个重要变量组织结构、信息决策工作任务、人员、报酬系统HR战略直接影响前二，也对后三负有责任15针对性的HR战略规划推动企业战略的实现如企业成本战略要求职位分析明确界定雇员所需的技能（招聘计划），并提供培训（培训计划），实行内部晋升（人员接替与晋升计划），并建立内部一致性的报酬系统（薪酬激励计划）。企业的差异性战略要求工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募（招聘计划），职业通道更宽广（人员配置计划），薪酬系统更多关注外部公平性，绩效管理以结果为导向（薪酬激励计划）等等。16企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当作控制的工具差异化战略营销能力强产品策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与波特竞争战略相协调的人力资源战略（二）有助于企业保持人员状况的稳定外部环境变化时劳动力市场供求、法律政策、教育水平等导致人员数量、层次和类型的变化内部环境变化时技术更新、经营战略、业务重组、组织结构等辞退、离职、退休导致人员数量和结构的变化——应对内外环境变化的时滞性预案（规划）-保证人员稳定18（三）影响人力资源管理其他决策与员工招聘、解聘及员工配置预测供给小于需求-员工招聘，实现供需平衡需求小于企业内部的供给（较长时期内）-员工解聘，实现供需平衡需求预测出台-根据结果和现有人员状况，制定员工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡19与薪酬管理需求预测：数量、质量-人员分布状况预测薪酬总额-调整薪酬的结构和水平供给预测：内/外部供给预测-增强企业吸引力-调整薪酬政策（内）/薪酬水平（外）合理的HRP降低企业人工成本开支，不使拥有的HR超出所需与员工培训员工质量预测需求与当前员工质量差距-培训人员结构需求与当前员工结构差距-培训20人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系P166供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划四、人力资源规划的基本思路——实现“人”与“事”的平衡“事”企业应完成的各项任务及分解形态各类业务活动及其在各级各类岗位上的分解“人”不同类型企业的员工群体及组织方式各色人等及其隶属的岗位关系22解决“人”“事”矛盾，实现二者匹配矛盾人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事（饥）不择人目的：解决好——择人而事什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？前提明确“人”“事”匹配的层次与类型通过职位分析明确“事”(客观存在)，计划“人”(主观配备)23第二节人力资源规划的环节一、人力资源规划的步骤二、职位分析与职位说明书三、人力资源需求与供给预测四、人力资源供需平衡措施24一、人力资源规划的步骤战略规划人力资源规划人力资源供给预测需求与供给进行比较人力资源需求预测人力资源需求大予供给(短缺)人力资源需求小于供给(富余)人力资源需求等于供给(平衡)25外在环境经济、法律、人口，交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案企业文化等HR现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁、退休等人力政策，员工价值观，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部供给、外部供给）人力资源总规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的评估与反馈4评估阶段3制定实施规划2预测供需1调查分析(准备阶段)人力资源规划流程图26（一）准备阶段（二）预测阶段（三）实施阶段（四）评估阶段27（一）准备阶段1、廓清影响HRP的因素外部因素：政府的政策、法律、相关法规的出台；如对跨国企业招聘中本土人口就业保障要求紧缺人才培养地区经济的发展状况：如薪酬起点要求人口流动的速度、劳动力市场的状况如人力资源补充的可获得性文化教育发展的水平（含职业教育）如HR的数量、质量和层次，薪酬起点要求人们的择业观念的改变等如可获得HR的数量、质量和层次等，如公务员考试——“热”转“冷”2829303132内部因素：企业战略的制定和调整如内部成长战略对培训开发的多样性要求如外部成长战略对培训开发的一体化要求领导层的变化技术创新引起的产品更新换代对任职资格、培训和绩效考核要求的变换企业的经营状况对薪酬政策、水平和形式的影响企业现有的HR如企业管理的水平和HR人员的素质等影响HRP制定和实施的水平332、明确企业发展战略与目标企业人力资源规划应服务于企业战略目标如，低成本战略-HRP以严格控制成本作为目标聘用成本控制专家；分析现有员工需求；合并工作岗位，提高劳动效率；减少劳动成本和费用；解聘多余人员。343、分析现有人力资源现状“盘点”内容掌握企业现有HR库存及职务现状通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。人力资源库员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等。35重点了解目前各种类型员工的规模变动情况知识结构工作能力技术和经验专长等36（二）预测阶段1、预测人力资源的需求量预测未来某个时期企业需要人员的数量、质量以及结构。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。新的经济形势对企业扩大/削减生产-员工数量的影响竞争对手/新技术的应用对高素质员工的要求企业转型对员工知识和技能结构的要求372、预测人力资源的供应量指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响38根据实际需要的人力资源数量与结构，结合组织内外供给情况，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。应使HR总体规划和业务规划与企业的其他规划相互协调（如招聘计划与财务预算的协调）。（三）实施阶段39（四）评估阶段对人力资源规划做出反