企业管理诊断报告-苏泊尔公司厨具营销诊断报告

苏泊尔公司厨具营销诊断报告企业工作坊组别：第X组组长：XX成员：XX时间：XX一、企业简介二、存在的管理问题分析三、拟采用的诊断方法四、诊断的时间安排五、小组人员分工六、诊断分析七、总体结论八、对策目录企业工作坊一、企业简介企业工作坊苏泊尔，中国炊具行业的领导品牌！－－一个不断超越的优秀企业；－－从OEM压力锅起家；－－在压力锅行业新标准推出的过程中迎头；－－引领中国炊具行业额研发和制造；－－率先导入品牌形象管理；－－连创销售新高，跻身于中国企业500强之列;二、存在的管理问题分析企业工作坊具有苏泊尔特色的企业现象下面罗列的现象看似无足轻重，但却映射着管理和系统方面的一些隐患，有些问题更是直接关系到苏泊尔炊具的可持续提升。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之一苏泊尔炊具事业部的员工流动率非常低，公司的销售队伍中在公司工作3年以上的员工占据受访者比例的61％。低流动率说明公司向心力较强，但是过低的流动率制约着精英人才的引进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。苏泊尔的经销商队伍调整率也很低，却不能和市场同步发展，共同进步，经营观念相当落后，很大程度上已经制约了苏泊尔的发展。低流动苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之二拥有本科以上学历的员工，仅占参加问卷调查员工总数的12.9％，而拥有大专（51.6％）和高、中学历（35.4％）的员工则占据了占据87％。这种学历的布局越来越影响苏泊尔向现代化企业的发展和转型。九阳小家电公司，早在三年前就开始实施中高层员工的MBA学习计划，如今高学历的人才在他们公司占据80%以上，为企业高速发展奠定了基础。低学历苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之三低执行力种种事实表明，区域终端考核方案落实不利、区域终端管理不到位、就连此次的员工问卷调研的执行情况也是差强人意。公司决策和计划在执行过程中，意图被扭曲、执行结果大打折扣。公司没有形成良好的执行文化，使我们在市场上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之四低专业素质大区经理，多从生产一线逐级提拔，缺乏系统、专业的营销知识，对于营销和市场的认识还停留在初级阶段，多属于具有一定经验的“老业务员”，难以承担现代市场对大区经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之五员工反映，公司的审批环节多，决策效率低，致使苏泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。有销售人员曾经申请当地一个费用总额为1430元的终端演示活动，结果经过4人长达19天的审批后，才可获准执行。费用的报批周期需要两个月以上，至今许多员工手头都有需要处理的帐务。管理效率的低下更加制约了公司的快速反应能力，制约了公司的高速发展。低效率苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之六人治大于法治尽管公司有许多管理制度，但在执行过程中，往往被人治所代替。一些莫明的揣测也常常将制度和公司的利益束之高阁。例如，在是否淘汰经销商或服务商决定上，许多人的思维定式首先会将该经销商和领导干部的交情深浅放到第一位。苏泊尔要想发展成为现代化企业，一定要通过制度和流程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之七不敢面对问题当主观谈论客观工作时，总会担心是对自己的不认可。因此谈到问题时，常常找客观原因，找借口，疏于想办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之八多头管理营销中心部门分工不清晰，例如：零售主管对市场部负责，但日常管理归属于销售部各区域，要同时面对市场部终端组和区域分公司的双重管理，工作内常有冲突，疲于应付，终端效率很难提高，制约了销量的提升。苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之九计划不如变化快员工手头的工作经常被打乱，这也是导致公司大量加班的原因，许多工作计划也缺乏落实的追踪和考评，工作最后都不了了之，出现“计划最重要，结果不负责”的现象－－苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊对于业务人员的考评指标只有销量指标，没有市场综合指标的考量，业务员只拼销量，牺牲市场基础工作的长远建设和公司的长远利益。市场基础管理相当弱，精耕细作得不到落实，对经销商的关系管理也过于简单，缺乏对经销商更高更好的指导。短视症现象之十苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊营销中心多个职能部门没有客观健全的绩效考评系统，没有激励体系。引发能力偏弱的员工可以混日子，能力高的员工有怨言。大锅饭现象之十一苏泊尔之惑二、存在的管理问题分析企业工作坊情感文化使得苏泊尔企业的凝聚力非常强，但优于地域和历史原因，公司人员裙带关系、亲情关系错综复杂，管理难度大。情感拖累现象之十二苏泊尔之惑三、拟采用的诊断方法企业工作坊从现象到本质的探索特有的现象，映射的是特有的企业管理模式，决定着苏泊尔的营销结果，我们不能头痛医头，脚痛医脚。追踪问题的本质，找到病源。企业工作坊三、拟采用的诊断方法7S体系组织struct机制system战略state技能skill作风styleShared共同的价值观人力资源staff我们首先用7s系统对企业的管理进行深入的分析，得出结论企业工作坊三、拟采用的诊断方法品牌营销5s品牌及品牌管理产品管理价格和政策渠道和终端整合传播然后再用品牌营销的分析方法对企业的营销问题进行深入的分析，得出结论企业工作坊四、方法诊断的时间安排阶段时间安排计划阶段4月12日至4月15日明确工作任务及分工调研阶段4月16日至4月30日组织访谈、座谈会、调查问卷、资料和文献的查阅；分析阶段5月1日至5月17日数据分析，召开研讨会、形成诊断报告对策阶段5月18日至5月30日根据诊断分析，提出针对性建议企业工作坊五、小组人员分工材料提供与整理XX综合分析XX对策研究XX文字整理汇总XXPPT制作XX课堂汇报XX企业工作坊六、诊断分析企业战略是企业发展的旗帜，是企业一切经营活动的纲领。战略营销已成为企业获取市场份额和利润、打击竞争对手、创造利润模式的核心。不战而驱兵一、关于战略用7-S透视苏泊尔企业工作坊六、诊断分析Specific：战略要清晰明确Measurable：战略要可量化Attainable：战略具挑战性，具可达性Relevant：战略要组织与个人能结合Time-table:战略要有时程关于战略的SAMRT原则一、关于战略用7-S透视苏泊尔企业工作坊六、诊断分析1、缺乏系统的战略规划，面对市场变化时显得被动，业绩的增长受到挫折面对新型商业业态的涌现，公司犹豫观望了两年，才成了大客户部、将终端列为战略重点，显示出战略方向的不坚定，战略举措也不明确。对于苏泊尔的品牌领导地位，缺乏系统的防御策略，给竞争对手留下了成长的机会，大有咄咄逼人之势。现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔企业工作坊六、诊断分析用7-S透视苏泊尔现状一、关于战略13%16%6%13%10%11%6%25%产品概念提炼不足品种太多/带来难度结构不合理/不适应市场新品开发慢缺乏防御/被对手跟随各地主推产品不同产品规划缺乏策略主次不清/营销资源配置不合理员工认为公司产品存在最大的问题是缺乏防御策略，被对手跟随，苏泊尔究竟有没有竞争策略呢？企业工作坊六、诊断分析2、员工、甚至一些部门主管不清楚公司的战略目标，缺乏战略使命感。战略的纵向理解发生扭曲－－有的认为战略避开，有的认为战略失误；即使有战略，也缺乏系统的战略举措，员工不知所措，意见不一，盲目执行；现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔企业工作坊六、诊断分析3、战略目标单一，只有销售目标。缺乏战略指标，绩效考评就没有了根据和内容4、战略原则不清楚。采取成本领先战略，扩大市场占有率？采取集中化战略，做强做精？采取差异化战略，赚取高利润？5、战略思想不统一，战略举措不清晰。竞争战略、产品战略、品牌战略众说纷纭，无明确指向近期、中期、远期目标战略分解及措施不很明确现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业战略的成功实施，为企业战略服务。人组织结构职能企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状平面组终端组促销组信息组市场部大客户部分公司销售部客户服务部物流人力资源应收帐款行政部营销中心总经理自上而下，以企业为中心的控制型组织企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状１、公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了解不深，易与市场脱节。２、和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司团队的力量，而一线员工的业务素质决定了整个企业的服务质量。3、导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司难以应付变化多端的市场管理。并非以市场为导向，以利润为目的组织设计，而是以自我为中心，以控制为目的组织架构。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状1、销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心负责即可。2、行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝节、营销中心内勤的综合体。3、未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信息管理。这部分工作由行政部担当，以行政部目前的人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一个传递的作用。部门设置不合理企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状1、市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权。多头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端工作一直难以改进和提升。部门职能发生角色冲突，职能划分不清截至20XX年X月份，导购费用占据A&P费用比例高达54.29％，而导购的管理却是问题最多的环节，造成的浪费和损失是显而易见的。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状市场部在市场研究、营销策划方面的职能有待增强，区域推广工作指导、监控不足市场部市场研究市场推广市场策划•市场信息收集、整理•市场调查•市场研究•行业研究•消费研究•竞争对手研究•品牌策略•营销组合策略•目标市场定位•竞争定位•营销计划•计划指导、监控、评估•市场推广方案•区域推广工作指导、方案审核•POP设计和制作•终端VI实施管理•广告促销效果评估重要使命：•品牌的管理和维护•支持销售和利润目标的实现•创造性的市场开拓和产品推广•提供营销决策所需要的市场研究结果现状：•零售主管、导购人员的管理•各区域费用管理和控制•媒体投放•报表管理企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状组织人力资源不足，核心部门主管多一身兼两职1、营销总监身兼销售部经理2、大客户部经理身兼销售部副经理3、行政部经理身兼浙江大区经理4、以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导和支持、新产品的管理和跟踪）企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门未形成一种良性的动态改善机制缺乏战略导向，组织处于僵化状态薪酬结构不清楚，与考核相关程度不明确各部门职责不清晰，有交叉缺乏相应的考核办法激励企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制决策机制激励机制管理系统沟通机制企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制决策系统信息系统计划系统检查与反馈系统执行系统PDCA循环系统管理系统企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制计划执行检查行动及改进计划执行检查行动及改进计划执行检查行动及改进PDCA循环上升图每完成一次PDCA循环，管理就实现了一定的升级。管理系统企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制营销计划的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持营销机会分析市场机遇的研究和选择执行和控制制定营销目标及策略制定行动方案•宏观环境分析•营销现状分析•行