系统集成项目案例分析

系统集成项目案例分析本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以及项目管理中的一些常见原则等。本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。(l)信息化建设基本知识。(2)软件工程。(3)面向对象设计。(4)软件以及硬件体系结构知识。(5)计算机网络知识。23.1项目管理硬技能案例23.1.1人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。案例场景为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表23-1所示。表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表【问题2]根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。23.1.2现金流分析案例在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据分析。案例场景某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。【问题1】请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。【问题2]如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。23.1.3动态回收期及净现值分析案例对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和净现值的计算。案例场景某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。【问题l】请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。【问题2】如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。23.1.4挣值分析案例“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的准确评估。案例场景在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。【问题1]计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。【问题2]计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。【问题31计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。【问题4]根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。【问题5]假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成时的总成本(EAC)；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？23.1.5需求评窜案例把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审又是需求管理阶段一个至关重要的工作。但是，需求评审往往是所有评审活动中最难，也常常是最容易被忽视的。以下是在实际项目管理中几种常见的、失败的需求评审。案例场景案例一某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用户否决。案例二某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加。在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。案例三某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。案例四某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。【问题】请提出一些建设性的意见，如何能够召开成功的需求评审会议？23.1.6风险箐理案例在项目中，风险是无处不在的，而风险叉往往是项目管理者最容易忽视的。因此，对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目损失的一个关键。案例场景C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并提供系统集成服务。2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司（L公司）作为C公司在中国国内的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。L公司是第一次参与此类工程。电信公司（H公司）和L公司签订了总金额近1000万元的合同。张先生是L公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002年，H公司还拖欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在L公司同悫承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年年底，C公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。【问题】从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。分析提示：(1)风险识别与分析的方法。(2)适当的商务承诺。(3)选择适当的商务合同。23.1.7公司组织结构对项目管理的影响公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一个非常大的挑战。案例场景某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建谩中的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。【问题】在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？分析提示：(l)项目章程明确责任。(2)项目经理和职能经理的协调。23.1.8项目变更管理案例在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目执行中有切实可行的变更管理方法和流程。案例场景小张是国内某IT系统集成企业的项目经理，目前正在负责国内某省一个企业的信息系统项目的建设工作。作为项目经理，小张根据合同中昀相关条款，在计划阶段简单地罗列出了项目中几项必须应当完成的工作。甲方的项目经理由这个企业的信息中心领导担任，此系统集成项目涉及到甲方的许多业务部门。在项目实施中，甲方的销售部门、财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感到左右为难，既不能对这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成项目看起来是遥迢无期。【问题】该问题产生的原因是什么？如何解决？分析提示：(l)WBS详细分解。(2)CCB的成立。(3)变更流程的建立。(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。23.2软技能案例23.2.1范围定义案例’项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1～问题3。案例场景Perfect公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火