卓越绩效评价准则

卓越绩效评价准则（2012版）学习提纲1卓越绩效评价准则（2012版）学习提纲第一部分卓模概述第二部分标准解析第三部分评价评分第四部分导入实践二〇一三年十二月2前言2004年，《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准的颁布，是我国质量管理、企业管理领域中极具重大意义的事件，标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。各地相继运用《卓越绩效评价准则》开展质量奖评审，到去年初，质量奖评审已遍及22个省，403个市和相当一部分县（市、区），截止2011年底，“准则”已累计发行10万册，成为继ISO9000族标准应用后，使用面最广、影响面最大的标准。3随着形势的变化，2008年国家正式启动了《准则》和《指南》的修订工作，并于2012年3月正式颁发了GB/T19580-2012、GB/Z19579-2012标准，于2012年8月开始施行。新版“标准”在保持标准的继承和延续性的原则…；进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性的基础上，作了以下重要修改：一是明确了“坚持科学发展观，建设和谐社会”是贯穿标准修订全过程的核心指导思想；二是新增了九条基本理念；三是对七个类目的内部结构和内容作了修改、完善；四是将“组织概述”正式纳入了框架图；五是对一些重要概念进行了增删、修订；六是明确了“准则”和“指南”的关系，将“指南”放到了“指南”位置，纠正了长期以来也将“指南”作为评价依据的错误理解，也消除了理论界关于“一个标准还是两个标准？”的争议。具体的修改内容，将在提纲中用“粗黑线”标明，宣讲时给予关注。4本提纲共分四部分：一、“卓模”概述；二、“标准”解析；三、评价、评分；四、导入实践。一、“卓模”概述（一）卓越绩效模式的概念和框架1、概念●卓越●卓越绩效●卓越绩效准则●卓越绩效模式●卓越绩效评价准则●卓越绩效评价准则实施指南52、框架7个类目23个评分项140个如何3类要求1000分值三重理论结构6（二）新增的九条基本理念1、远见卓识的领导；2、战略导向；3、顾客驱动；4、社会责任；5、以人为本；6、合作共赢；7、重视过程与关注结果；8、学习、改进与创新；9、系统管理7（三）卓越绩效模式的产生与发展1、产生●全球经济一体化和信息化的必然要求；●社会进步和人本理念发展的必然要求；●全面质量管理不断发展的必然趋势；●世界三大质量奖成功实践的必然结果。82、发展：（美）：获奖企业投资回报率大约是标普500企业年均水平的2.9倍；（我）：获奖企业给予了很高的评价…，有的称之为“一个能提高企业核心竟争力，能为企业挣钱的标准”；目前已有几十个国家导入卓模。其生命力还在于该标准在实践中不断地修改、完善。93、共识：是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；以结果为导向，使TOM的每一分努力都被输送到最需要的地方去；始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；是一种卓越经营的哲学和方法，使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值。10（四）卓越绩效模式与其它质量管理体系、方法的联系与区别1、与ISO9000的关系（包括与ISO9001、ISO9004的关系）2、与ISO14001和GB/T28001的关系3、与六西格玛管理的关系11（五）在科学发展观和党的十八大精神指引下追求卓越1、深刻领会科学发展观关于发展的论述，才能更好地追求卓越；2、深刻领会科学观关于以人为本的理念，才能更好地追求卓越；3、深刻领会科学发展观关于构建和谐社会的思想，才能更好地追求卓越；4、深刻领会“坚持科学发展观，建设和谐社会”是贯穿标准修订全过程的核心指导思想的定位，才能更好地追求卓越。5、全面学习、贯彻党的十八大精神，才能更好地追求卓越。12二、标准解析4.1领导4.1.1总则☆本条款用于评价组织△●整个标准的核心和灵魂高层领导的作用组织治理●是“远见卓识的领导和履行社会责任“社会责任”的具体化(引领、导航；高层领导；领导的重要性：一只狮子领导的一群羊…）●起着导航、决定性作用134.1.2高层领导的作用（新增了“质量责任”、“品牌建设”、“持续经营”三方面的要求）a确定方向；e履行质量安全责任；b科学沟通；f强化风险管理，提高应变能力，确c营造环境；保持续经营d推进组织品牌建设g评价绩效，改进、创新，实现目标。14a.在“确定方向”方面要求高层领导做好3件事1）确定方向——即确定能够引领组织取得高绩效的使命、愿景和价值观；2）将组织的方向传递给全体员工，以及供方、合作伙伴、顾客和其他相关方；3）高层领导以实际行动来体现对价值观的承诺和率先垂范。（如何确定、如何贯彻…“海尔、大众、福特、青岛港”的使命、愿景、价值观）15b.在科学沟通方面要求组织的领导做好两件事，即沟通和激励。1）沟通包括内部沟通和外部沟通；2）激励。激励是高层领导一种最有效的扬善方式。应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。（诚意、方法、评价、改进….）16c.营造环境中的“环境”，指组织的文化环境，是以使命、愿景和价值观为核心，充分体现改进、创新、快速反应、学习和守法、诚信等要点。营造好3个方面的环境，即：1）诚信守法的环境；（榜样、措施、承诺、零容忍）2）促进改进、创新和快速反应的环境；（资源、方法、培训、制度）3）促进组织学习和员工学习的环境。（当遇到困境时，教育培训预算是最后一项被取消的，提供资源、建立机制）17d.安全职责。质量是企业的生命。企业或许不能与质量一荣俱荣，但能一损俱损。这一条在评审中会特别关注；1）组织的质量意识，是否将质量安全纳入管理重点，引导组织承担质量安全主体责任；2）高层对质量安全工作的参与及重视程度（一票否决、领导下井，当前的安全形势及新形势下的安全责任）18e.推进品牌建设——是最高领导者最重要的职责之一1）是否制定了系统化的品牌发展规划……；2）是否建立起顾客对组织的信任和信仰，不断提高品牌“三度”；3）是否建立了品牌建设监测…评价机制，并据此进行适宜的调整。（“现代”企业经营在某种意义上说就是品牌经营；竞争越激烈，品牌越重要；）19f.关于强化风险意识，推动组织持续经营及如何培养组织未来的领导者？1）ISO31000：2009《风险管理原则与实施指南》定义：风险是不确定性对目标的影响。风险管理是督导和控制企业风险的所有协调性活动。评审员会十分关注组织的风险意识；2）高层领导是否积极主动地培养接班人和各层次的领导者。（假如“三鹿”、“柯达”、“泰坦尼克号”强化风险意识……）20g.绩效管理1）组织愿景、战略目标、关键绩效指标到改进和创新行动是否清晰、协调一致并有逻辑性；2）组织的关键绩效指标是否全面、科学和系统。3）是否有规律地评审组织的关键绩效指标。（评审为了什么？评审可得到什么？实践是检验真理的唯一标准！）214.1.3、组织的治理●组织的治理是指在组织的监督中所实施的管理和控制系统，包括….责任划分和权力制衡机制等等。●治理活动可包括批准战略方向，监督和评价高层领导的绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。●有效的治理意义重大。●组织的高层….都应当受到组织的治理机制的约束和控制●这一部分的重要修改在于，将“组织台理”单独作为一个评分项，突显了其重要性。增添了“经营管理的透明性以及信息披露政策”要求，同时将原“高层领导的作用”条款中对高层领导绩效的评价与改进相关要求调整到本条款，并增加了对组织治理机构有效性的评价和改进。彰显了完善的治理结构对组织取得经营成功、实现永续经营的重要性。（治理机制的建立刚刚起步，很不完善；不受监督的权力必然导致腐败）22a.组织治理如何考虑以下关键因素☆——管理层所采取行动的责任；——财务方面的责任；——经营管理的透明性及信息披露的政策；——内、外部审计的独立性；——股东及其他相关方利益的保护。23☆b.如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进；△●评价对象是高层领导和治理机构成员，当然包括首席执行官；●要有适宜的评价方法和结果要求。●利用评价结果制定改进计划，有效改进领导及领导体系的有效性，（360°的评价）（评审员会关注组织的治理结构是否健全以及如何在五个关键因素方面承担、履行责任。）244.1.4社会责任4.1.4.1提要公共责任☆●组织如何履行社会责任，包括在道德行为等方面的做法。公益支持●本评分项是“社会责任”理念的具体化。254.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面的影响所采取的措施。（×企业治理废水、废气工程、指标）4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面影响的隐忧。（一铁矿尾矿坝的坍塌、一大楼装修引发火灾）4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规要求和更高要求的关键过程及绩效指标。（有些风险可以通过风险分析预见，有的则难预料，（日）核电站事故）264.1.4.3道德行为●如何确保遵守诚信准则，建立信用体系；●如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部，与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标。（乔家大院的楹联、同仁堂的箴言、韦尔奇的诚信观、诚为信之本）274.1.4.4.公益支持●如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；●组织如何根据其使命、愿景、价值观和战略，确定、策划支持的重点领域；●高层领导及员工的积极参与和贡献。（与标杆比？）（路村共建、矿村共建、军民共建、大众的三项公益服务）28领导类目小结：4.1.1确立方向4.1.2完善治理4.1.3社会责任政治领导思想领导组织领导远见卓识身先士卒典型引领制度约束包含了PDCA循环、ADLI，学习调研，建立制度，检查落实总结提高。29☆4.2战略修订时增加了“战略的执行能力”，包括资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力、学习创新能力等，分析时可从人、财、物、知识与技能、管理水平、文化制度、社会政治经济文化、市场环境等方面进行；将原“战略制定”条款中有关战略调整的内容移到“战略部署”条款中，从而更合逻辑；在“绩效预测”条款中，新增采取措施以应对绩效差距的要求，以超越对手和标杆。304.2.1总则：用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况4.2.2战略制定…4.2.3战略部署…（战略、战略类型、战略层次、战略的重要性、战略管理）31☆4.2.2战略制定4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标324.2.2.2.1制定过程、主要步骤、主要参与者、长短期计划的时间区间（组织制定战略的目的是要不断提高组织的绩效和确保竞争优势，所追求的可能是成为受欢迎的供应商、主要顾客市场的本地供应商、低成本制造商、市场创新者、高端或定制化产品和服务的提供者。33战略制定通常包括四个阶段：制定指导文件（使命、愿景、价值观）、环境分析（优势、劣势、机会、威胁）、战略分析（战略、战略目标）、战略部署（行动计划、协调一致、资源分配、绩效监测）。主要参与人因行业及制定战略方式不同有所区别，但公司成员应广泛参与。时间区间是长短期目标对应的时间跨度，可将绩效预测，绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来，应考虑新产品开发周期、基础设施建设周期，可预测性及国家规划等因素）344.2.2.2.2关键因素及相关的数据和信息的收集与分析（关键因素包括顾客和市场、竞争环境及竞争能力以及战略执行能力九个方面；是否和如何进行环境分析，如应用PEST方法进行宏观环境分析，应用五力模型进行产业环境分析、应用相关方法进行关键成功因素、障碍因素分析，应用SWOT方法进行内外部因素匹配分析等等；）354.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2说明战略和战略目标，如何应对长短期挑战，机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要。36（战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致，确立了组织的长期方向，引导