企业变革管理

目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突四，变革的一般领域五，关于执行力的研讨目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突四，变革的一般领域五，关于执行力的研讨4困惑我们的问题为何不同行业都有很明显的“铁门槛”如何迈过去？如何实现长远增长，跨越式增长？企业成长的极限如何打破？核心的能力如何塑造？一切的答案，只有变革5一，变革的常识1，变革的变化2，什么导致变革3，变革一些基本规律4，变革的成功与失败变革的常识一切的常识，不一样的解读61，变革往往意味着无法预知，控制现状转变远景众所周知的稳定状态痛苦变革无法预知的无法控制变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应新环境所经历的心路历程。7一些疑问变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份量是多大？最难变，最重要的是变什么？如何保障变革的成功？如何使变革持续发生，有条不紊？变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的变革区别何在？拿什么来衡量变革的成功与否？8集中与分散化柔性与刚性扩张与缩核长期与短期回归本源与管理创新近期中国企业变革的趋势，悖论9错误的观念代表趋势的变革，一定没错只要变革，就能起到作用变革的实际成果一定要反应在业绩收入上雷厉风行，定能奏效情况没变好，肯定是方案有问题是我们变得太多，而不是太少。是我们变得过快，而不是过慢。是我们与创新拥抱的太多，而忽略了管理基础。也许，我们忘记了，当初为什么发起变革？10战略定位不明:组织架构紊乱:业务流程松散:激励机制不足:信息技术缺乏:资金管理低效:不变不行了－－我们的现状11变也不行－－我们转型面临的挑战难以接受新的管理理念难以接受新的管理体系，和新的运作方式员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业内部条块分割明显，各自为政缺乏沟通，管理政策的无法贯彻，情况不能反馈12我们的当务之急－变得对，变得强如何拟定一个整体的运行方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构如何有效地发挥组织绩效如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨变革成为发展的源泉变革的管理地位13变革的层次提升凝聚力，提高效率管理顺畅，过程可控，使关键绩效区域凸现创造新的赢利点，增长点业务，企业转型建立持续竞争力，竞争地位文化，体制的变革组织层面业务层面战略层面14企业的发展历程靠创造力而成长领导危机僵化危机靠分权、协调成长资源分散危机靠合作而成长核心能力危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄突变渐变靠规范而成长15中国企业的发展周期原始松散型结构简单化组织管理结构集约化经营结构规范化组织结构战略管理化结构产业序列化结构超大规模集团化自发或自觉应用变革组合的力量，自发或自觉发挥变革管理的力量16企业的周期与国家经济周期的重合意味着什么？82，84年95年（海归）十四大十五大十六大南巡讲话WTO企业的冲浪式发展方式与经济，政治周期的协同与发起冲击－强化－保持这样一个节奏的协同17聚集－改变－稳固）变革组合，领导风格组合，战略组合，产业组合战略的跳跃性波动－－发起－改变18德隆的发展理念·以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具世界级影响力的战略投资公司。19德隆集团的跳跃式发展之路2010515企业不断前进保持下一个优势攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持续竞争优势所得的回报收益变革使企业通过获取连续的短暂优势而建立持久优势21形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）竞争的基本规律22竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；23企业家经营层次的跨栏比赛？产品，质量多元化市场全球化创新变革持续变革企业的冲浪式发展方式与企业家的发展，自我超越24变革管理不断对领导人提出新的挑战变革过程领导是一种特殊能力，不同与通常的领导变革的领导是应变性极强的传播，领导，制度创新，文化再造行为，且时间非常紧变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改造，是个多维博弈过程。冲浪式发展本身就是一种整体的变革管理TCL,SEMCO，广厦集团的发展。变革战略会成为主角领导其他职能战略。251，能以系统来思考，并知道如何领导系统2，能把握和控制计划与实施上的差异3，能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为4，能了解人性，以及人们为何如此做。5，能洞悉系统，变异，学习和员工行为之间的互动6，能给组织以愿景，意义和方向必须基于变革形成新型领导能力262，企业家的变革战场－顺势与自强环境竞争自身董事会因素管理团队因素企业增长需求新的管理方式合并与收购新技术经济调控消费者力量规则变化不确定性27基于新型管理模式的业务变革基于BPR的业务模式变革基于客户导向的流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于第三方物流的配送体系变革基于价值链管理的财务体系变革这也是企业家们应用最多的一种变革一样的变革，不一样的时代趋势28新型管理模式带来知识，乃至系统观的挑战这些新的知识领域是不是企业家都必须学习，掌握的？如果不是，那么应该怎么办？企业家如何掌握新型管理模式带来的系统变化，员工心态，企业运作方式，流程，观念的变化？293，变革的一些基本规律心理架构的变革物理架构的变革物理结构是显性的，它是由组织结构（架构、层次）、组织运行的规则（流程、制度），组织的目标与战略等方面构成。它构成了一个可控制、可测量的显性体系，表现出种种规律，使我们更容易在这个体系中进行调整和投入。而心理架构是隐性的，较难以管理的，心理架构是企业文化和隐性制度、人际影响的综合体现。它是人与人之间的一种相互影响的关系网络。个人的认识、理念、想法都会对其它人造成影响.30心理架构的变革观念与意识变革企业文化再造集体心智模式梳理战略思考的重塑和不确定性，全球化，商业模式，消费形态，竞合方式，核心能力31变革曲线－创造性混乱对困难的认识效果曲线努力程度坚持时间人员素质共识程度准备工作短期行为力度太小资源分项计划太多32时间被动主动变革的稳定点对行动无能为力否认愤怒讨价还价接受检验抑郁情绪反应情绪反应334，实现成功变革的公式持久的转变没有行动相应组织架构和工作流程转变的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与绩效评估没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的转变没有带头人失败的变革没有行动相应组织架构和工作流程转变的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与绩效评估没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果成功的变革没有带头人34变革失败的主要原因有计划太大，资源被分散，未抓准核心变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路旧模式，旧利益团体的影响；变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。35小结论正在发生，将要发生的变革对领导力不断提出新的挑战变革日益成为企业的核心战略，核心能力变革是有独特规律的变革的成败是可以管理的变革的实施必须从心理架构，物理架构两个层面实施目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突四，变革的一般领域五，关于执行力的研讨37我们的疑惑怎么样才能为长远而变革，而不是图一时之快？怎样才能加大变革的胜算？怎么处理变革与后遗症？怎么才能把变革的破坏性降到最低？38二，变革的战略变革的战略1，积极塑造未来2，寻求变革的整体方法4，在变革与延续之间求得平衡3，掌握变革的发动方式391，积极塑造未来有系统的放弃有组织的探索与反思，建设变革的机制重新规划战略，组织架构集中于核心能力关注系统规律设计挖掘企业内的资源和创新如此，我们将建立变革战略！40变革的三个维度CEO们在引入任何一项变革之前，需要首先在三个维度上思考，并对这三个维度做出明确决策。一、范围你要引入的变革内容有哪些？哪些内容是可以模糊的，哪些是绝不能妥协的？哪些内容是可以当试验品在变革中牺牲的？变革具体涉及到什么范围，是全公司、某个部门、还是某个项目？二、次序你打算引入变革内容的顺序是什么？从影响不大的某个工序开始，然后过渡到整个车间，还是拿影响力最大的某个分公司开刀，再由该分公司的领导向其他分公司传授经验，引发更大范围的变革？是回避“老虎屁股摸不得”还是要“牵一发而动全身”？三、速度你要采取缓慢、逐步的方式引入变革，还是开会后的一周之内就开始推动？你是要采取“摸着石头过河”还是“背水一战”？你打算用三个月还是三年来完成整个变革计划？41变革战略的三个层级事件创造新技术及新产品开发新市场提高行业的服务水平重新定位顾问的期望值加快整个行业的产品生命周期产品市场的全球化开发新的细分市场全新概念的新技术的出现竞争对手推出新产品政府的新政策顾客的潜在需求战略迫使市场上其他公司采取跟随战略提前准备好各种资源（例如，确定投资合作伙伴，雇佣适合的、具有跨文化背景的员工，熟练掌握金融贸易技巧等等）开发相应的市场渠道在技术上留出变化的空间推出更好的新产品利用变革时机，推出新的服务项目重新包装现有产品领导变革预测变革对变革做出反应变革的层次42安徽福建甘肃广东广西贵州海南河北黑龙江河南香港湖北湖南江苏江西吉林辽宁内蒙古宁夏青海陕西山东上海山西四川台湾天津新疆西藏云南浙江北京澳门重庆中国的财富流动模式研究趋势，规律顺势，自强是变革之道43藏在微观中的宏观魔鬼行业破坏技术同源扩散技术KNOW-HOW与区域经济利润加剧趋薄（VCD，空调，手机）行业崩溃（矿泉壶)雁行矩阵（产业梯级转移模式和粘着力）利润池原理44使企业适应经济环境的变化增强企业利用新技术的弹性使企业迅速进入新的活动领域，抓住时机，抢占新市场使企业与周边生态互赖，共生，互适应在企业的发展动态中培养适应世界的渗透，迅速，突变的特征企业家在变革中必须的战略思考45企业家的知识半衰期已到？旧有能力御人之术权谋，霸术任务分配，调整洞察入微掌控局面决断于纷乱解决实际问题新的能力御学之术系统思维教练与服务者远见，规律的掌握试错建立集体洞察力预见并解决未来问题46企业领导人在经济动荡时期所需要信念调整经营体系，便想法为现实组织一只包括各种团队的队伍与核心业务保持距离抓住每个转瞬既逝的念头确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为一体。472，寻求变革的整体方法将变革整合为一种企业的能力有组织的发起一系列变革变革中的领导与管理行为48企业竞争力模型商业资源竞争力精神文化竞争力行为能力竞争力商业资源运作模式的完善、磨合道德、精神共享、协同组织行为模式（机制）的完善、磨合学习能力，变革能力实物型资产金融、财务型资产外部价值链品牌、商誉知识产权、经营权机构知识资源企业文化机构组织构架决策层的能力企业战略执行利的能力管理制度规范核心竞争力里层竞争力表层竞争力资产/资源49将变革整合为一种能力1.自我诊断能力－界定问题的程度及危害，形成紧迫感；2.系统分析能力－探讨其系