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大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告Allpku/003/10机密Allpku/dljn/003/10page2项目总体计划安排第1-29天19/9-17/10第30天18/10第一阶段汇报资料搜集、访谈、调查问卷《调查问卷报告》,《大连金牛全面预算管理诊断与建议报告》《大连金牛全面预算管理工作制度》《大连金牛全面预算表格系统》《预算考核指标》辅导实施第二阶段汇报第31-59天19/10-16/11第60天17/11诊断与建议阶段(30天)预算管理体系设计阶段(30天)第61-65天18/11-22/11•集中访谈51人次,补访32人次•调查问卷下发317份,回收有效问卷308份。Allpku/dljn/003/10page3导读:问题的提出与分析方法5.建议与方案1.问题的提出与分析方法4.绩效管理问题3.1.金牛全面预算管理现状3.2.金牛全面预算管理问题3.金牛全面预算管理现状与问题2.1.计划管理问题2.1.1计划的编制2.1.2计划的执行与控制2.2.资金管理问题2.3.成本管理问题2.4.采购与库存管理问题2.5.运营问题根本原因总结4.1.绩效管理概述4.2.机关处室绩效管理问题4.3.分厂绩效管理问题5.1.组织结构调整建议5.2.关键业务流程5.3.预算管理体系建议5.4.绩效考核体系建议5.4.1机关处室绩效管理体系建议5.4.2生产厂绩效管理体系建议1.1.问题的提出1.2.分析方法2.制约预算管理的几个关键问题Allpku/dljn/003/10page41.1问题的提出Allpku/dljn/003/10page5在过去的发展历程中,金牛跨越了激烈的市场淘汰与竞争阶段;在新的发展时期,金牛急需提升管理的基础和方式整合期起步期发展期大连钢铁集团资产整合、人员重组阶段上市与发展起步阶段发展阶段金牛成立1993-1996年1997-1998年1999-2002年2003-向市场经济过渡过程的下滑阶段下滑期价值时间Allpku/dljn/003/10page6全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础,是金牛提升管理能力的重要手段企业战略管理企业营销管理企业供应链管理企业研发管理企业生产管理全面预算管理前馈控制事中控制事后控制全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动,强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施全面预算管理的价值战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段Allpku/dljn/003/10page7预算全面预算是绩效管理的重要基础,又需要通过绩效管理来调整和控制公司战略目标和经营成果的实现•在公司中,预算与绩效管理都有不同的层次相对应;•预算是绩效管理的基础,是公司各部门绩效考核的比较标竿;•预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据Allpku/dljn/003/10page8通过全面预算管理体系的建立,金牛要达到对企业业务流、资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配全面预算管理主营业务非主营业务资本性投资财务收支会计系统管理系统人力资源使用人力资源储备业务预算投资预算资金预算利润预算薪酬预算费用预算业务流资金流信息流人力资源达到在现有设备技术条件下,建立较细化的成本核算单元;建立基于预算指标基础上的有效的考核控制手段;通过组织结构的调整优化使计划和控制机制更加完善;通过流程优化使各单位明晰责任和加强配合协调Allpku/dljn/003/10page91.2分析方法Allpku/dljn/003/10page10从“管理问题的现象——问题主要原因——根本原因”的逻辑关系来分析管理问题现象1管理问题现象2管理问题现象3管理问题现象4主要原因1主要原因2管理问题现象5。。。。。。根本原因•以事实为依据。每一项分析都有事实依据•结构化思维。防止思维的片面性Allpku/dljn/003/10page11通过运营管理中制约预算管理的几个关键问题、金牛预算管理的现状与问题以及绩效管理控制问题三方面分析导出我们解决问题的方案与建议1.制约预算管理的几个关键问题:计划、资金、成本、采购管理2.金牛全面预算管理的现状与问题方案与建议:组织结构调整;关键流程;绩效管理体系;预算管理体系3.绩效管理控制问题Allpku/dljn/003/10page12通过方案与建议的系统性来完成我们的管理咨询任务•通过系统地对计划、组织、领导和控制管理职能涉及到的组织结构的调整来实现组织保证组织保证流程规范绩效控制•用流程规范各部门之间的责任与关系来实现流程规范•通过建立与完善以人力资源激励机制为核心的绩效管理控制体系来保证目标实现金牛全面预算管理体系方案Allpku/dljn/003/10page13导读:制约全面预算管理的几个关键问题5.建议与方案4.绩效管理问题4.1.绩效管理概述4.2.机关处室绩效管理问题4.3.分厂绩效管理问题5.1.组织结构调整建议5.2.关键业务流程5.3.预算管理体系建议5.4.绩效考核体系建议5.4.1机关处室绩效管理体系建议5.4.2生产厂绩效管理体系建议3.1.金牛全面预算管理现状3.2.金牛全面预算管理问题3.金牛全面预算管理现状与问题1.问题的提出与分析方法2.1.计划管理问题2.1.1计划的编制2.1.2计划的执行与控制2.2.资金管理问题2.3.成本管理问题2.4.采购与库存管理问题2.5.运营问题根本原因总结1.1.问题的提出1.2.分析方法2.制约预算管理的几个关键问题Allpku/dljn/003/10page14成本控制采购与库存管理影响企业正常运转计划管理资金紧缺计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题是影响大连金牛目前生产经营的关键问题,也是制约金牛全面预算管理的核心因素Allpku/dljn/003/10page152.1计划管理问题Allpku/dljn/003/10page162.1.1计划的编制Allpku/dljn/003/10page17计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现目标计划类别定义涉及范围计划时间作用战略计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向,确立企业地位的规划全局性的,涉及企业的内外部计划期间长,通常为5年以上;企业在形成期和成长期计划期限较短,通常为3年以上。分析企业5年以上的面临的机会与威胁、自身的优势与劣势,明确企业战略方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发,规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年;企业在形成期和成长期计划期限较短,通常为1~3年。明确和分解战略计划,使之能贯彻执行作业计划企业内部各分厂、部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门、分厂不超过1年明晰各部门,分厂任务、职责Allpku/dljn/003/10page18大连金牛处于迫切需要规划战略方向的时期,但金牛确缺乏在大量数据和科学分析基础上的战略计划金牛处于迫切需要规划战略方向的时期巨大的市场威胁•大连金牛在产能发挥几乎达到极点的情况下,公司仍处于亏损的边缘,充分说明金牛的关键问题不是经营的问题而是如何面对急剧恶化和不断变化的市场,如何规划未来前途和战略方向的生死存亡的问题金牛的思考•市场永远是正确的,不正确的是我们自己,是我们面对市场的战略与策略;•我们不能责怪市场,市场之所以像今天这样是有其内在的规律与合理性;Allpku/dljn/003/10page19金牛的经营计划目前也缺失,而作业计划有待完善计划类别有无部门负责计划编制情况执行情况有无考核有无反馈经营计划-无---作业计划年度制造部只有体现生产量的生产计划生产计划有执行部分部分月度各部门有生产计划、采购计划,其他部门计划不完善有部分执行部分部分•经营计划是落实金牛战略思维的中期安排,其基础是企业战略;由于企业战略的暂时缺失经营计划也成立空中楼阁。Allpku/dljn/003/10page20月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的月度任务,以及和完成的质量、数量、时限相关的考核指标分类任务计划质量要求完成时间考核指标考核权重。。。技术部一炼2号炉工艺改造项目。。。25日•完成质量60%•及时性40%30%其它考核项。。。70%质量部中型材某轧机钢材合格率下降原因的分析和解决方案。。。28日•方案可操作性35%•方案创新性35%•完成及时性30%40%其它考核项。。。60%。。。大连金牛月份工作计划示例技术部钢材成材率、钢锭合格率、解决工艺、质量问题、新工艺、新技术增效额质量部质量异议额、钢锭合格率、钢材合格率、钢材成材率、质量异议损失额、合同交货率(因质量问题影响的)两部门现行考核指标•现有的考核指标只涵盖了各部门常规的部门职责,缺少的是每月的具体计划任务和对这些任务的考核,这就造成了核心考核内容的缺失。这也是目前考核流于形式的原因之一。Allpku/dljn/003/10page21并且,大连金牛机关各部门缺少系统到个人的作业任务计划公司计划处室计划……处室计划个人作业计划个人作业计划……配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制个人作业计划个人作业计划……个人作业计划个人作业计划……Allpku/dljn/003/10page22从公司层面来看,整个公司缺乏统一的计划协调职能,各部门、各职能块的计划处于条块分割状态整合后,协调一致的公司整体计划生产计划设备维修计划技术工艺改进计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划缺失分割营销计划Allpku/dljn/003/10page23缺乏整体协调系统的公司计划将导致各管理部门之间的配合失序公司领导几乎每天都开会的原因分析3%16%6%14%13%16%10%11%6%0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%公司领导就应该每天开会各部门不愿承担责任、事事由领导拍板各部门职责不清、权力与责任不对等由于资金紧缺,必须由领导协调每天开会是领导了解情况的必要办法每天开会是协调和决策的有必要方式每天开会说明公司组织运行不畅好的领导应该主要处理例外事项,而不陷入日常事务之中每天开会是领导工作努力的表现有些例会是必要的,像决策性会议等根据问卷两项比较认同的会多原因分别是:1.各部门不愿意承担责任、事事由领导拍板2.每天开会是协调和决策的有必要方式不愿意承担责任的主要原因:-计划任务下达不细、责任不明确-各部门权责不清、权责不对等-工作任务下达的责任、权力与考核不明确有必要每天开会来协调和决策的原因:-从现有情况来看,有必要用开会来协调和决策,是现实的无奈选择-信息反馈系统不规范、不流畅,需要用会议来获得信息公司缺乏一个总的任务计划分配与协调职能资料来源:员工调查问卷Allpku/dljn/003/10page24由于销售处、制造部、生产厂、采购处等计划衔接和计划安排有缺陷,导致生产厂月度生产的均衡性成为一大难题金牛排产会客户合同转为内部合同内部排产平衡预排产沟通营销处合同管理部确定排产方案排产初步方案制造部各生产厂采购管理处下发各分厂报有关部门编月度生产计划月度铁合金需求计划废钢料采购流程铁合金采购流程生产作业计划小修备品备件、辅助材料的采购流程协调生产进行生产综合计划部编制各部门月工作计划月度备品备件辅助材料需求计划1.营销管理处每月合同截至日2.制造部计划安排3.生产厂每月(旬)的作业计划安排4.材料供应的每月(旬)采购计划5.对生产厂的生产均衡性考核指标•以上五条都是影响生产均衡性的重要因素,而解决这些问题的关键是统一的计划与考核的协调职能建立Allpku/dljn/003/10page25
本文标题:大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告f
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